Lassú növekedésben a HR piac

Lipcsei András

- Hallgathat az érzelmeire munka közben egy fejvadász, vagyis az, aki az executive search területén dolgozik?

- Az érzelmeket nem lehet kizárni. Ha valaki kevésbé szimpatikus, akkor kétszer olyan körültekintő vagyok, viszont ha nagyon szimpatikus, akkor még óvatosabbá válok, kételyeket támasztok és a kritikus pontokhoz visszatérek.

- Nem egyszerű szakmát választott. A most húszéves Pendl vezetőjeként, milyen trendeket élt meg a rendszerváltás óta?

- Egy HR tanácsadó cég együtt mozog a piaccal, mindent sorra venni hosszú lenne, ezért kiragadok néhány trendet. Például a 90-es évek elején a kontrolling szakma keresettsége jut eszembe, amikor nem is volt ilyen képzés. Az évtized közepén a kulcsemberek megtartása volt a cél, ekkor indítottunk ennek felmérésére és erősítésére az "azonosulási vizsgálatokat", hogy kiderítsük, mennyire kötődik valaki a céghez. Ezt a módszert a mai napig használjuk. A válság előtti fejlődés időszakát külföldön a "háború a tehetségekért" szlogennel jellemezték, erre következett a szerényebben hangzó fenntartható fejlődés időszaka.

-Most hol tart a HR?

- A lassú folyamatos piaci növekedésnél.

- A politikai vezetéstől sokat vár Magyarország, főként most, amikor a politika felvállalja a mindenben illetékes szerepét, és aktívan kommunikál külföldi bírálóival is. Hatással van ez a HR piacra?

- A politika hatása nem üres közhely. Erős befolyással van arra, hogy jön-e tőke, lesznek-e a személyzeti tanácsadó cégeknek új megrendelői. De ha már a rendszerváltozástól kezdtük, nem véletlen, hogy a hajdani "bezzeg ország" szinte minden statisztika szerint nemcsak hogy elveszítette vezető pozícióját, hanem több kategóriában az utolsók között kullog a régióban. Mindazonáltal egy tanácsadó cég csak akkor tud szakmailag jó munkát végezni, ha a politikát nem engedi kapun belülre.

- Ha már itt tartunk. A politikai pozíciók kiosztásánál gyakorta felmerül, majd bebizonyosodik, hogy óriási a kontraszelekció. Profi HR munka sikeresebbé tehetné a politikai munkaerő kiválasztást?

- Hozzánk eddig nem fordult senki. Azt gondolom, luxus lenne kötődni bármelyik oldalhoz is. Ismerünk olyan céget, amely az előző ciklusban elkötelezte magát, és ma a megszűnés határán áll. De ez nem minden országra jellemző. Több olyan külföldi példát ismerünk, hogy az államigazgatásban dolgozó - sokszor magas rangú - vezetőket HR tanácsadók segítségével választják ki. Ez sokban objektívabbá teszi a befolyásos vezetők kiválasztását, hiszen egy piacorientált tanácsadó nem a politikai, hanem a szakmai és személyiségbeli szempontokat vizsgálja.

- Úgy tudom, a rendszerváltozás előtt nyitva állt Ön előtt a világ. Mi lepte meg a legjobban?

- Kereskedelmi igazgatóként beutaztam Európát. Leginkább az lepett meg, hogy Angliában, Franciaországban, Németországban 50-60 munkatárssal tízszer akkora forgalmat értek el, mint mi a Konsumexnél ezer emberrel, akikből 100-110-et a pénzügyi és számviteli adminisztrációban foglalkoztattak.

-Miben gondolkodott a rendszerváltozás táján?

- A cég fogyasztási cikkek export-import kereskedelmével foglalkozott, a külföldi partnereknél, akikkel korábban is én tárgyaltam, kereshettem volna állást, de másként döntöttem, és az utcáról pályáztam. Ötven helyre küldtem el az önéletrajzom. Ez életem izgalmas időszaka volt. Ebben a forrongásban a Pendl részesedést ajánlott, és én mellette döntöttem egy magasabb bért ajánló snackgyártó ország-igazgatói ajánlatával szemben.

- A HR-ről vagy a snackről tudtunk akkor kevesebbet?

- HR nem volt, snack már igen. Az ausztriai anyacég személyzeti tanácsadással foglalkozott, magyarra fordítva a személyzeti kifejezés akkor rosszul hangzott, így lettünk vezetői tanácsadók. A menedzsment ismereteim megvoltak, a többiért kijártam Ausztriába. Az első tíz évet a tanulás, az intenzív továbbképzés jellemezte.

- Ma mit tanul?

- Sokat dolgozom külföldön, külföldiekkel, szakmai konferenciákon veszek részt. Szinte mindenütt találok tanulnivalót. Ugyanakkor ma már elsősorban oktatok, egy nemzetközi szervezet, az Intersearch Worldwide igazgatójaként és az Intersearch Academy alapító tagjaként továbbképzéseket, előadásokat és tréningeket tartok a Nyugat-Európából, Ázsiából és Amerikából jövő tanácsadóinknak. A szakmát negyven ország egy-egy cége képviseli a szervezetben, amely árbevételét tekintve a 11. helyen, irodái száma szerint pedig a negyedik helyen áll a világon az amerikai Search Consult szakfolyóirat felmérése szerint.

- Miért van szüksége a fejvadász szakmának nemzetközi szervezetre?

- A napokban érkeztem vissza legutóbbi találkozónkról, Szentpétervárról, ahol a megváltozott keresési feltételekről, az új technológiákról és a nemzetközileg használt marketing eszközökről cseréltünk eszmét. A közösségi hálókon keresztül ma már szinte mindenki elérhető, ezzel sok minden megváltozott.

- A nagy nyilvánosság miatt könnyebb a dolguk?

- Ez a szakma mindig nyitott volt. Információkból, kapcsolatok építéséből él, de szigorú adatvédelem mellett, amit az ügyfeleink elvárnak.

- A bizalomra mindig nagyon kényes volt a vezetői tanácsadó szakma, ez lazább lett a globális nyitottsággal?

- Az orvosi és az ügyvédi szakma titoktartásához hasonlóan ránk is ugyanolyan szigorú szabályok vonatkoznak. Csakhogy ma már nehezebb megkülönböztetni a bizalmas információt a mindenki számára elérhetőtől, és bonyolultabbá vált az adatvédelem is. Jó tanácsadó cég nem működhet a kötelezőnél szigorúbb titoktartás nélkül, és ehhez biztosítania kell a technikai és személyi feltételeket, az erre is jól kiképzett tanácsadókat, kutatókat és adminisztratív dolgozókat.

-Mondana néhány íratlan szabályt?

- A hozzánk fordulók bizalmas kezelése például azzal kezdődik, hogy a különböző megbeszélésekre, interjúkra érkezők nem találkoznak egymással és számukra külön-külön várakozó helyiséget biztosítunk. Mindez azt célozza, hogy még az is titokban maradhasson, ha valaki felkeres bennünket.

- Születhet arról városi legenda, hogy a HR szakma nyomására vált a magyar oktatási rendszer rugalmasabbá, hogy kielégítse a piac igényeit?

- Nem hiszem, hogy ez mérhető lesz így. Indirekt módon a HR szakemberek eddig is elmondták akár a média segítségével, akár szakmai fórumokon, konferenciákon, hogy mit és kit igényel a piac. A német és az amerikai kereskedelmi kamara, valamint a Joint Venture Szövetség munkáját ismerem e téren. Ők is elől járnak ebben. Egy egyszerű példa: nyelveket tudó mérnökökre van szükség, ezt mindenki megerősíti, de olyan illúzióm nincs, hogy a HR szakma bírja majd döntő lépésre az oktatáspolitikát.

- A magyar iparkamarát nem említette. Van ennek oka?

- Az ő munkájukat kevéssé ismerem, de a közeljövőben biztosan vezető szerephez jutnak az oktatás, a szakképzés és a munkaerő-igények előrejelzése terén.

- Mindig érdekelt, mit kap a fejvadász, amikor szerepjátékra kér egy komoly vezető beosztásból még súlyosabb pozícióra pályázó szakembert. Legkevesebb, hogy fintorog?

- Alapkövetelményként a tanácsadónak el kell fogadtatnia magát, el kell ismertetnie a tudását és a felkészültségét, különben nem jön létre a partnerség és az együttműködés. Az ilyen helyzetekben a tanácsadó "egyenlő partner, különleges jogosítványokkal", de ezt nem éri el automatikusan. Célunk, hogy a leghatékonyabb módszerekkel felmérjük, hogy ki miben jó, mert win-win szituációkra törekszünk. Ebben különben nincs vita. A vezetői alkalmasság a posztra jelölt személynek is éppolyan fontos, mint az őt jelölőnek, vagy a munkaadónak, hiszen a szocializmusnak nevezett vígjáték alatt sokan belebetegedtek a munkájukba, sőt, bele is haltak pl. az alkoholizmusba, mert alkalmatlanságuk miatt ebbe menekültek.

- Húsz év sok mindenen változtatott. Mit tett a válság a HR-rel?

- A válság kezdetén, a szakmai bénultságban nem tudta senki a helyes választ. Minta vagy trend nem volt. Kommunikációs megoldás született: legjobb válasz az őszinteség és a magunkban való hit. Jót, rosszat egyaránt el kell mondani, kiszámíthatóvá kell tenni a munkahelyi együttműködést, mert a bizonytalanság félelmet okoz, egyúttal képesnek kell lennünk másokkal elhitetni, hogy megtaláljuk a megoldást.

- Bejött? Nálunk az őszinteség nem első szempont.

- Nem erre vagyunk szocializálva. De válaszként ajánlom egy ismerősöm történetét, aki egyszer ijedt meg igazán repülőgépen, amikor a stewardess arcán látta a félelmet. Ha a vezető nem őszinte és elbizonytalanodik, általános lesz a bizonytalanság, ezért mindenhol bejön az őszinteség, nálunk is.

- Változtak a vezetők?

- A 90-es években jellemző volt a technikailag jól képzett vezető, akinek nem volt önbizalma a konfliktushelyzetek megoldásában. Azóta megtanulta, hogyan menedzselje magát, prezentál idegen nyelveken. A legutolsó trendek szerint, ha vezetőről beszélünk, a leaderre gondolunk, akinek hosszú távú víziója van, amit hitelesen kommunikál, előremozdítja a csapatot. Hozzá képest a menedzser csak a napi munkákat irányítja.

- Hány leadert ismer Magyarországon?

- Igazán karizmatikus, nagy összefüggésekben gondolkodó, nagyformátumú vezető kevés van. De ez nem csak Magyarországra jellemző. Ők azok, akik eltérnek a megszokottól, akik mernek divatirányzatok ellen menni, és akik sokat kockáztatnak, de olyan eredményeket érnek el, amire egy átlagember nem képes.

- Látszik valami kisugárzásféle?

- Nem lehet tanulni, olyan típusú ember, mint egy igazán profi futballista, van veleszületett tehetsége, gömbérzéke, szorgalmas és elhivatott. Ritka együttállás ez. Nincsenek sokan, de még nagyobb a hiány azokból, akiket nem kényelmesít el és nem torzít el saját tehetségük és saját sikerük. Talán ez az a típus, akikből kevesebbel találkozunk Kelet-Európában, mint a fejlett világban. Persze, van kisugárzás, látszik a szemükben.