Mentorszolgálat az elbocsátott dolgozóknak

Egy HR szolgáltatás esetében sem jelent feltétlenül garanciát az, ha "szép a csomagolás" vagy magas az ár, ettől ugyanis még nem biztos, hogy egyedi és hatékony megoldást tud nyújtani a vállalatnak. Jó példa erre a logisztikai szolgáltatásokkal foglalkozó DHL Supply Chain Magyarország esete, ahol egy outplacement program nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket. A cég, profiljából adódóan rendkívül nagy figyelmet fordít bevételeinek és kiadásainak egyensúlyban tartására és ezen belül a dolgozói létszám optimális szinten tartására. Zajkás Gergely HR igazgató elmondása szerint 2003-at leszámítva szinte minden évben kellett kisebb-nagyobb létszámcsökkentést végrehajtaniuk az egyes telephelyeken.

Megoldások elbocsátás helyett

Ez persze nem jelenti azt, hogy ne törekednének olyan megoldásokra, amelyekkel megmenthetik az elbocsátástól a munkavállalókat. Ilyen megoldás például a műszakrend megváltoztatása, amikor a három műszakot kettőre, a kettőt egyre cserélik, vagy a nyolcórás munkaidőt 12 órára emelik. - A műszakok számának csökkenése miatt a dolgozók ugyan elesnek a megszűnt műszak után járó pótléktól, de legalább megmarad az állásuk - fogalmaz Zajkás Gergely.

Egy másik megoldásnak az organikus átszervezést nevezte az igazgató, amelyre néhány éve volt példa. Az egyik telephelyen négy vezetői szint alatt működött a teljes beosztotti állomány, a szervezet hatékonysága pedig olyannyira megnövekedett, hogy úgy ítélték meg, két vezetői szintet ki tudnak úgy venni a rendszerből, hogy ezáltal nem sérül a szolgáltatás minősége. Az érintett kollegáknak más munkakört ajánlottak, volt, aki alacsonyabb beosztásba került, de akadt olyan is, aki nem élt a lehetőséggel. A HR igazgató hangsúlyozta, nem az volt a céljuk, hogy leépítsenek, azt akarták, hogy a szervezeti felépítés igazodjon a fő tevékenységekben elért hatékony működéshez.

A cégnél elbocsátáskor még azt is felajánlják a dolgozóknak, hogy ha egy másik városban található telephelyen nyitott pozíciók vannak, akkor ott helyezkedjenek el, ehhez még vállalati buszt is tudnak biztosítani, viszont ezt sokszor még akkor sem vállalják el a kollegák, ha közel laknak a másik telephelyhez.

A HR igazgató elmondta azt is, hogy 2004-től száz százalékos teljesítménybérben dolgoznak a munkatársak, amivel jelentős produktivitást sikerült elérniük. Emellett, ha a teljesítési volumen szezonális periódusban kicsúcsosodik, amit már nem tudnak az alaplétszámmal végrehajtani, munkaerő-kölcsönzőktől "vesznek bérbe" határozott időre dolgozókat, amivel szintén nagyfokú költségmegtakarítást lehet elérni. - Székesfehérváron például a szeptembertől decemberig tartó időszakban a tevékenységgel lefedett volumen több száz százalékkal nő meg, ami az alap dolgozói létszám dupláját is jelentheti, ennyivel több munkatársra van ilyenkor szükségünk, amit kölcsönzéssel nagyon jól meg tudunk oldani - tette hozzá Zajkás Gergely.

Pszichológiai vagy technikai tanácsadás kell inkább?

Úgy tűnik, hogy mindkettő - legalábbis a DHL korábbi outplacement és mostani, kísérleti jelleggel induló programjának tapasztalatai alapján.

Egy évekkel ezelőtti csoportos, 110 főt érintő létszámleépítés során, amely döntő részben a fizikai állományt érintette, egy klasszikus, "dobozos" outplacement programot vettek igénybe, a csomag az ártól függően bővült a szolgáltatásokkal. Mint Zajkás Gergely elmondta, a programnak minimális volt a rugalmassága, és legfőképpen arra fókuszált, hogy a dolgozóknak technikai támogatást adjon, azaz, hogy a munkaerőpiacra való kikerüléskor miként igazodjanak el, hogyan készítsenek önéletrajzot, hogyan használják az internetet. A tanácsadók megmutatták a munkavállalóknak, hogyan keressenek állást, segítettek rávilágítani, milyen munkakörök jöhetnek szóba számukra. A program iránt azonban minimális volt az érdeklődés. - Feltettük a kérdést: biztos, hogy erre van szükségük a dolgozóknak? Levontuk a tanulságokat, és úgy gondoltuk, hogy egy ilyen fokozott érzelmi periódusban, amibe az elbocsátáskor kerülnek, nagyon fontos a pszichológiai segítség, hogy ki tudjanak jönni a mélyvízből, lássanak maguk előtt jövőképet - mondta a HR igazgató.

Tavaly decemberben ezért egészen más megoldást kínáltak 34 munkatársnak, akiktől meg kellett válniuk. Háromnegyed részében raktári dolgozókat bocsátottak el, de a leépítés a cég központi funkcionális területeit is érintette, úgymint az üzletfejlesztést, a HR-t, a pénzügyet, a biztonsági területet és az informatikát.

Ekkor a HR igazgató és a konfliktuskezeléssel, tárgyalástechnikával foglalkozó Partners Hungary Alapítvány munkatársai kidolgoztak egy programot, amit mentorszolgálatnak kereszteltek el. - Mivel a vállalatnál a korábbi outplacement program nem bizonyult sikeresnek, a vezetők szkeptikusak voltak a fogadtatást illetően, ezért fontosnak tartottuk a kommunikációt. A programot megelőzően 3-4 alkalommal, a műszakok előtt egyórás tájékoztatást tartottunk a kollegámmal, hogy kik vagyunk, és mit várhatnak tőlünk - fogalmazott Kukity Krisztina, az alapítvány munkatársa és Máthé Judit tanácsadó.

Mint mondta, az volt a cégnél az elképzelés, hogy egyéni szinten nézzék meg, milyen igények merülnek fel a dolgozók részéről, de azt tapasztalták, hogy mivel viszonylag gyorsan jött a segítség, a gyászfolyamat még nem érkezett el arra a szintre, hogy csak az érzelmi támogatásra fókuszáljanak, ezért olyan technikai segítséget is nyújtani kellett, ami visszasegítheti őket a munkaerőpiacra. - Azok a dolgozók voltak leginkább mélyponton, akik néhány év múlva nyugdíjba mentek volna, illetve azok, akiket hirtelen ért az elbocsátás ténye - árulta el Kukity Krisztina. Hozzátette: a szellemi dolgozóknak megvolt a praktikus tudása, de ők is belátták, hogy olyan dinamikusan változik az álláspiac, az önéletrajz írási szokások, hogy erre tudatosan fel kell készülniük. A fiatalabbak reálisan látták az esélyeiket, a fizikai dolgozók, főként az idősebbek viszont nem találkoztak még ilyen programmal, hiszen ők 10-15 éve dolgoztak a cégnél, korábban ismerősök által találtak munkát, nem kellett önéletrajzot írniuk, így az ő esetükben más volt a tréning fókusza.

Az "újradobbantásban" segít a mentorszolgálat

A programra 23 dolgozó jelentkezett, akikkel először külön-külön egy-másfél órát beszélgettek személyesen a tanácsadók. Mint Kukity Krisztina elmondta, abban erősítették őket, hogy melyek azok a kitörési pontok, amelyek felé elindulhatnak.

Ezután egy egynapos tréning következett, ahol már arra koncentráltak, hogy le kell zárni a mostani periódust, és tovább kell lépni, azaz jövőképet adtak a munkatársaknak. - A tréningen ötleteltettük a résztvevőket, hogy a csoport ereje kézzel foghatóvá váljon. Például azon kellett gondolkozniuk, hogy milyen más munkakört tudnának egymásnak elképzelni. Olyan megerősítéseket adtunk nekik, ami növelte az önbizalmukat, önéletrajz írási trendeket, állásinterjú technikákat mutattunk, elmondtuk, mire jó a motivációs levél, és sok páros gyakorlatot tartottunk - vázolta a tréning menetét az alapítvány munkatársa. Mint mondta, mindenki akciótervvel távozott, de felhívták a figyelmet a saját kapcsolati háló szerepére is, ami sokat jelenthet az elindulásban, az "újradobbantásban".

A programot kiegészítette egy online tanácsadás is: a korábban HR vezetőként, coach-ként, fejvadászként is dolgozó Máthé Juditot online bármikor megkereshették a dolgozók, ő tanácsokkal látta el a hozzá fordulókat, kijavította az önéletrajzokat, motivációs leveleket. Ezen felül a tréning után egy zöld szám is rendelkezésre állt, amit még egy hónapig hívhattak az elbocsátott kollegák, Kukity Krisztina elmondása alapján viszont csak azok jelentkeztek, akik nagyon egyedül érezték magukat.

Lehet még mit javítani a gyakorlaton

Ez a kisebb költségvetésű program tehát sikeresebb volt, mint a korábbi. A dolgozók visszajelzései is erről árulkodnak, a kiscsoportos foglalkozásnak és a személyes beszélgetésnek köszönhetően ugyanis azt érezték, hogy valóban meghallgatják, megértik őket, és tényleges segítséget kapnak. Az alapítvány munkatársa szerint hasznos volt a praktikus tudás átadása is, emellett konstruktívan vett részt a folyamatban a HR osztály, ha ugyanis volt nyitott pozíció egy másik telephelyen, azt jelezték a dolgozók felé. - Azt javasoltuk még az érintetteknek, hogy maradjanak virtuális kapcsolatban egymással, és adják át az információkat, ha hallanak egy álláslehetőségről - mondta Kukity Krisztina.

Azóta több dolgozóról tudják, hogy sikerült elhelyezkednie, van azonban, akit nem lehet elérni. Zajkás Gergely szerint a kapcsolattartásra, az után követésre a cégnek is nagyobb hangsúlyt kellene helyeznie, tudatosabban kellene végeznie. Bár összességében jó kezdeményezésnek tartja a programot és elégedett volt vele, úgy érzi, van még mit javítani ezen a gyakorlaton. - Hamarabb is indíthattuk volna a folyamatot, így a tanácsadók több időt tölthettek volna a dolgozókkal, mivel nem mindenki számára volt elegendő ez a rövid idő arra, hogy valóban kijöjjön a rossz állapotból. Emellett a dolgozók részéről felmerült igényként az is, hogy kipróbálhassák magukat interjú helyzetben, mint interjúztató és mint interjúalany, hogy fel tudjanak készülni, miként érdemes a legjobb képet mutatni magukról - ecsetelte a tapasztalatokat a HR igazgató, aki úgy véli, bebizonyosodott, hogy szükség van a gyakorlati tudás fejlesztésére is, de szerinte sokkal fontosabb, hogy a dolgozóknak érzelmileg segítsenek feldolgozni az elbocsátást.