Nem a HR-esnek kell csapatot építeni

- Közhelynek számít, hogy kell egy csapat, de a valóságban kevés munkahelyen sikerül létrehozni. Ön szerint is szükség lenne rá?

- Attól függ, milyen a csapat. Egy jó csapat erősebb, mint az egyének összessége, a rossz csapat pedig gyengébb annál. Ennek bizonyítására különböző módszerek vannak. Vizsgálták, ki mekkora feszültséget bír el. Ha egy egyénnél ez az érték x volt, akkor a versenyhelyzetben lévő egyénnél x-nél nagyobb, egy csapat részeként dolgozó egyénnél pedig az x-nél sokkal nagyobb volt. A II. világháborúban megfigyelték, hogy azok a vadászrepülők térnek vissza legtöbbször a bevetésekről, amelyek egymást véve harcoltak, azaz csapatot kezdtek építeni.

- Milyen a jó csapat?

- Egy jó csapat mindig differenciált, heterogén. Nagyon fontos, hogy különböző életkorú kollégák dolgozzanak egy cégnél, mert minden korosztály másképp gondolkodik. Az sem véletlen, hogy a különböző életkorokban más típusú munka az ideális. Ötven év fölött általában már tanácsadó valaki, 40-50 éves kora között vezető, 30-40 éve kora között menedzser, a fiatalabbak pedig asszisztensek. Fontos az is, hogy a csapatnak legyen néhány (nem sok!) olyan tagja, akinek magas a kockázatvállalási hajlandósága, néhány olyan, akinek alacsony, a többségnek pedig legyen optimális a hajlandósága. Volt, hogy dolgoztam egy cégnél, és tudtam, hogy csődbe fognak menni, méghozzá azért, mert túl sok volt az alkalmazottak között a magas kockázatvállalásai hajlammal rendelkező munkavállaló, ráadásul majdnem mind egykorúak voltak. Várható volt, hogy a feladatokban és az anyagi lehetőségeiket illetően is túlvállalják magukat, és így is történt.

- Mit tehet egy HR-es, hogy jó csapatot tudjon összerakni?

- Induljunk onnan, hogy a csapat feladathelyzetben születik meg magától, vagy a vezető alakítja ki. Nem a HR-esnek kell csapatot építeni. Legfeljebb annyit tud tenni, hogy olyan feltételeket teremt, amelyek között a vezető tud jó csapatot létrehozni. Segíthet csapatépítő tréninggel, de tudnia kell, hogy csak akkor lesz hatékony, ha azok vannak ott, akiknek a mindennapokban együtt kell dolgozniuk. Jó, ha egy tréning során a csapat tagjai megtapasztalják a testi, lelki, érzelmi, szellemi közelséget. Érdemes széthúzni a tréningeket. Én általában három 1,5 napos tréninget szoktam javasolni, amelyek között kéthetes szüneteket tartok. A változások a tréningek között jelentkeznek, és a résztvevők legközelebb már a hatásáról is beszámolhatnak.

- Milyen a jó tréning?

- Először is lemodellez szélsőséges élethelyzeteket is, a résztvevők számára világossá válik, mekkora stressz kinél milyen hatást okoz. A vezető is világosabban fogja látni, kire milyen feladatot lehet bízni. Még a saját kompetenciáját is kipróbálhatja: rossz axióma az, hogy minden vezető eléri azt a szintet, amikor már nem alkalmas a feladat elvégzésére. A jó tréning másik jellemzője, hogy a jövőre koncentrál, ahogyan a jó játékos mindig oda igyekszik, ahová a labda menni fog. Az a kérdés, mi van a szervezet jövőképében? Ahhoz kell hozzáigazítani a csapatot.

A cégek legtöbbször fáziskésésben vannak, mert a múltra reagálnak. Azt gondolják, a jövő kiszámíthatatlan, pedig nem: a szervezet jövője meg van írva az egyes számú vezető sorskönyvében. Ismerek olyan vezetőt, aki két alkalommal is a csőd szélére jutatta a cégét. A válságkezelő típusú emberek például akkor is csinálnak válságot, ha nincs. A logikájuk az, "minél mélyebb válságból hozom ki a cégemet, annál értékesebb vagyok". Mások a jó apa szerepét akarják magukra ölteni, meg akarják védeni azt a munkavállalót is, aki hibát hibára halmoz. A vezető személyisége nehezen változik. Vagy a tulajdonosnak kell új sorskönyvet írnia, vagy támogatást kell kérnie egy szakembertől. Ilyesmiről szól az innováció is: a kérdés hogy meg tud-e újulni emberként és szervezetként.

- A tréningek mennyire oldják meg a problémákat? Ki tud-e alakulni ez a testi, lelki, érzelmi, szellemi közelség?

- Nem nagyon. Nálunk ezzel sokszor gond van, mert a vezetők szégyellik megmutatni magukat. A magyar kultúrában benne van a három lépés távolság. A tekintély az íróasztaltól, a pozíciótól jön, főleg a költségvetési szférában - és hadd jegyezzem meg, hogy sokszor a nagy cégek is hasonlóképpen működnek. A vállalkozók bátrabban megmutatják magukat.

- Folytassuk még ezt a témát: a HR-es csapatépítő tréningek szervezésével tud segíteni - és még?

- Kereshet olyan emberanyagot, akiből egy adott projektre lehet válogatni - a csapatokat mindig valamilyen célra, egy fókuszra építik. Még egy cégen belül is több csapatot érdemes létrehozni, és a tagokat érdemes együtt tréningezni. Sok időt vesz el, ha a feladatra szánt időt a "csipkedési sorrend" kialakítására fordítják. Jó, ha korábban kialakulnak a szakmai és emberi erőviszonyok. Egy tréningen ezt két nap alatt le lehet játszani, míg az életben egy hét is rámehet.

- Ez mennyire szokott működni az életben?

- Sajnos sokszor csak elvi lehetőség, mert általában nagyon sok hiba csúszik bele. A legtöbb helyen a HR-es végzi a kiválasztást, pedig ők se nem pszichológusok, se nem munkalélektannal foglalkozó szakemberek, és végeredményben olyan eljárásokat használnak, amelyekben nem kompetensek. Ráadásul a vezetővel való személyes kapcsolatuk is befolyásolja a kiválasztást. A HR-es vagy el van köteleződve vagy nem, mind a kettőnek vannak előnyei. A pszichológiai vélemény mindig szubjektív, mégis sokszor szerencsésebb egy jó külső céget alkalmazni.

- Mitől függ, hogy sikeres-e egy csapat?

- Egy jó csapatot a bizalom (tudni kell delegálni), a hatalom (ki hozza a döntéseket?) és a kötődés (tudjanak és merjenek kötődni) háromszögében lehet életben tartani. Az, hogy sikeres lesz-e, többek között a konfliktuskezelési kultúrájától függ. Minden változás generátora a konfliktus. Nagy kérdés, hogyan kezelik a véleménykülönbséget, és az érzelmeket. Ha jól, erősebb lesz a csapat, de a bizonytalanság az mindig stresszfaktor. Azt, hogy milyen a szervezeti kultúrában a konfliktuskezelés, a HR-es úgy tudhatja meg, ha beül értekezletekre és fegyelmi tárgyalásokra. Meg kell figyelnie, milyen értékek mellett milyen erővel állnak ki, és a stílusok közül melyiket használják. Szabad-e hibázni? Ha igen, a szervezet sikerorientált, és nem kudarckerülő lesz. A jó vezető konfliktuskezelő stílusai közül a legfejlettebb: versengő, kompromisszumkereső és problémamegoldó. Az alkalmazottakat is el lehet helyezni a önérvényesítés és az együttműködés koordinátarendszerében.

- Mit tehet a HR-es, ha úgy látja, baj van?

- Felhívhatja a főnöke figyelmét, ha a csapat kohéziója nem olyan, mint amilyennek lennie kellene, és meg kell találnia a megfelelő tréninget.

- Elfogadja a vezető a HR-es javaslatait?

- Ha nem azért "tart" HR-est, mert úgy szokták, hanem azért, mert azt szeretné, hogy valóban hozzájáruljon a szervezet fejlődéséhez, akkor igen. A HR-eseknek kell megtanítania környezetét arra, hogy miben tud támogatást adni. Én ismerek olyan céget, ahol ezt sikeresen meg tudta tenni, és azóta része a vezetésnek.

- Ebben azért van egy csapda is, nem? Ha egy HR-es tökéletesen dolgozik, és tökéletesen működő, öntanuló szervezetet épít, akkor már nem is lesz rá szükség...

- Ez nem így van, mert egy szervezeten mindig kell alakítani.