"Nem az embert, hanem a munkát menedzselik" – vége a gondoskodó főnökök korszakának?

A technológiai szektorban jelentősen átalakul a menedzserek szerepe. A vállalatok karcsúbb szervezeti struktúrákra törekednek, így kevesebb vezetőre hárul több munkatárs irányítása. Ráadásul a menedzsereknek egyre gyakrabban a szakmai feladatokból is ki kell venniük a részüket.

Mindez azzal járhat, hogy

háttérbe szorulnak azok a teendők, amelyeknek nincs azonnali, látványos üzleti eredményük. Ilyen a munkatársak támogatása, a karriertervezés vagy a hosszabb távú szakmai fejlődés átbeszélése.

A változásban az AI gyors terjedése is szerepet játszik. A technológiai cégeknél egyre gyorsabban kell új termékeket és funkciókat fejleszteni, miközben a vezetőktől is azt várják, hogy tartsák a lépést a változásokkal.

„Nem az embert, hanem a munkát menedzselik”

Paddy Lambros, a szoftvermérnököket munkaadókkal összekötő Dex alapítója és vezérigazgatója szerint a korábbi, kis létszámú csapatokra épülő vezetői modell háttérbe szorul.

Korábban egy menedzser akár öt-hat munkatárssal is dolgozhatott szorosan együtt, így több figyelmet fordíthatott a kollégák szakmai támogatására. Ma azonban sok vezető jóval nagyobb csapatért felel, miközben a saját szakterületén is aktív marad.

„Nem az embert, hanem a munkát menedzselik” – fogalmazott Lambros, aki szerint a vezető és a munkatárs közötti kapcsolat egyre inkább gyakorlati és tranzakciós jellegűvé válik. A helyzetet a „süllyedsz vagy úszol” szemléletéhez hasonlította.

A vezetők maguk is visszatérnek a szakmai munkához

A változás egyik látványos következménye, hogy a menedzserek sok esetben nem hagyják maguk mögött teljesen korábbi szakmai feladataikat.

Mitchell Kosowski, egy technológiai startup szoftverfejlesztési menedzsere például mintegy 20 ember munkáját irányítja, naponta körülbelül öt órát tölt megbeszélésekkel, emellett pedig programozik is.

Mint fogalmazott, szinte egyszerre kellene a munkaideje 90 százalékában kódolnia és ugyanennyi időt vezetőként töltenie. A helyzet jól mutatja, mekkora nyomás nehezedik ma sok technológiai vezetőre.

Kosowski igyekszik időt szakítani a munkatársak támogatására, de szerinte az AI miatt felgyorsult fejlesztési tempó mellett egyre nehezebb félretenni az azonnali feladatokat. Ennek egyik vesztese lehet a hosszabb távú karriertervezés.

Egyre több a „játékos-edző” vezető

A vállalatok egy része ezért olyan vezetői modellt alakít ki, amelyben a menedzser egyszerre irányítja a csapatát és vesz részt annak szakmai munkájában.Ezt nevezik „player-coach”, vagyis játékos-edző szerepnek.

Alex Bouaziz, a HR- és bérszámfejtési platformot működtető Deel társalapítója és vezérigazgatója szerint az AI bizonyos adminisztratív feladatokat is átvehet, így egy vezető nagyobb létszámú csapatot tud irányítani.

A Deel korábban nyolc-tíz munkatársat számolt egy vezetőre, most 12-15 fővel számolnak. Bouaziz szerint ugyanakkor ennek is van egy határa:

ha egy menedzsernek 20-30 közvetlen beosztottja van, már alig marad lehetőség arra, hogy érdemi kapcsolatot tartson fenn velük.

Szerinte a vezetők egyik fontos feladata éppen az, hogy hosszabb távon segítsék a munkatársak fejlődését, hiszen a jövő vezetői azok közül kerülhetnek ki, akiknek korábban megfelelő támogatást adtak.

A négyszemközti beszélgetések is veszélybe kerülhetnek

A felgyorsult munkatempó miatt a rendszeres egyéni megbeszélések is könnyen háttérbe szorulhatnak.

Scott Stevenson, az AI-alapú szerződéskészítő és -elemző eszközt fejlesztő Spellbook társalapítója és vezérigazgatója szerint technológiai körökben gyakran éppen az egy az egyben zajló találkozók maradnak el, amikor a vezetőnek fél vagy egy órával több időre van szüksége ahhoz, hogy utolérje magát a feladatokkal.

Stevenson szerint ezek a beszélgetések továbbra is fontosak, és a személyes találkozásnak nincs teljes értékű technológiai helyettesítője. Ugyanakkor azt tapasztalja, hogy ritkábban kerül rájuk sor.

A munkatársak számára ez bizonytalanságot is okozhat. Ha mindenki folyamatosan a következő feladat elvégzésével van elfoglalva, könnyen háttérbe szorulhat az a kérdés, hogy merre tart a karrierjük.

Maguknak kell szólniuk, ha fejlődni szeretnének

A karrierfejlesztés ezért egyre inkább beépülhet a mindennapi munkába. A formális coaching helyett gyakoribbá válhatnak a rövid, munka közbeni visszajelzések és az alkalmi egyeztetések.

A Spellbooknál az éves és évközi teljesítményértékelések adnak lehetőséget arra, hogy mélyebben is átbeszéljék a munkatársak szakmai előrelépését és fejlődési lehetőségeit.

Kosowski szerint a dolgozóknak sem érdemes arra várniuk, hogy a vezetőjük kezdeményezzen. Ha szeretnének beszélni a karrierjükről, érdemes ezt maguknak is jelezniük, és időt kérniük erre.

Kép forrása: magnific