Primadonnák kiszolgálása, avagy a tudásmunkások teljesítménymenedzsmentje

Hogyan kerülheti el egy vállalat, hogy legjobb fejlesztői egyéni ötleteiket a szervezeten kívül valósítsák meg? Hogyan tarthatja meg a leginnovatívabb, nagy tudású munkatársait? Milyen módon ösztönözheti őket arra, hogy folyamatos újítással járuljanak hozzá a cég sikerességéhez?

Az innovációösztönzés a vállalat fenntartható versenyelőnyének szempontjából rendkívüli jelentőséggel bír bizonyos iparágakban. Ugyanakkor az innováció kockázatos dolog: benne van a pakliban, hogy sok pénzt emészt fel, majd megbukik. Ezt pedig ugyanúgy el kellene kerülni, mint azt, hogy a kreatív fők távozzanak. A fenti dilemma feloldásának lehetséges módja, hogy mind az ötletgazdák, mind a vállalat vezetői rizikót vállalnak. Utóbbiak a cég nevében a pénzügyi eredményt, míg előbbiek a saját karrierjüket kockáztatják.

Egyszerűbb munkakörökkel ellentétben tudásmunkások esetén jóformán lehetetlen olyan számszerűsíthető kritériumokat meghatározni, amelyek jól kifejezik, hogy milyen minőségű munkát végeztek, hiszen az általuk létrehozott termék megítélése sok esetben szubjektív. Ráadásul legtöbbször olyan szakértelemmel rendelkeznek, amellyel a vezetőik nem, így utóbbiak nem tudják felmérni, hogy a tudásmunkás teljesítménye milyen színvonalú. A munka minősége legtöbbször csak a vevőnél, ügyfélnél derül ki, de sokszor még ott sem. Ez a teljesítménymenedzsment-probléma még erősebben jelentkezik az innovációnál, ahol ráadásul egy kezdeményezés sikeressége sokszor csak hosszú távon mérhető. Ilyen feltételek mellett nehéz meghatározni teljesítményértékelési dimenziókat és számszerűsíthető célokat.

Lehet menedzselni

A gyakorlatban a tudásmunkás presztízse, referenciái, hírneve jelzik az illető teljesítményét. Ebből kiindulva úgy lehet menedzselni a teljesítményt, hogy ha a fejlesztés nem jár sikerrel, akkor a tudásmunkás presztízse csorbul, csak lassabban halad majd előre, és legközelebb a cégvezetők kisebb eséllyel támogatják majd az ötletét. Viszont ha sikerrel jár, előléptetik, nagyobb mozgásteret kap, és persze a jövedelme is nő. Kudarc esetén azonban annak árát a vállalat fizeti meg. Ennek megfelelően csak cégvezetői egyetértés után kezdenek bele az ötletek megvalósításába, és a vezetők folyamatos ellenőrzés alatt tartják a folyamatot Több innovatív magyar vállalat is ezt a gyakorlatot követi, s úgy látják, érdemes. Így gondolkodnak például a Carnation digitális marketing ügynökségnél, ahol létrehoztak egy divíziót, a PGI-t ("POSSIBLE Games & Innovations" - a POSSIBLE a Carnation Group anyacége), azzal a feladattal, hogy három hónap alatt a legújabb technológiáknak, trendeknek megfelelő, újszerű termékeket, játékokat hozzon létre. Akár olyanokat is, amelyekre még nem áll készen a piac, de később nyereségessé válhatnak. Fő céljuk, hogy kitalálják, mi lesz a "next big thing". A cégnél sokféle képzettségű és tapasztalatú ember van: fejlesztők, szövegírók, dizájnerek, gazdasági szakemberek, s a PGI hat munkatársának is különböző a szakmai háttere. Ez segíti azt, hogy a termékinnováció minden szakasza és dimenziója megfelelően legyen támogatva. Király András, a cég üzletfejlesztési menedzsere szerint: "Mi olyanok vagyunk, mint egy kutatólabor, időnként egyszer csak kihozunk valamit." A csapat ötletel, folyamatosan gondolkozik azon, hogy milyen új dolgot fejleszthetnének ki, de kívülről is jöhet kezdeményezés. Ezután a vezérigazgató elé viszik az ötletet, és rajta múlik, hogy mire bólint rá.
Az ötletek kidolgozása közben a munkatársak saját kezdeményezésük megvalósításán dolgoznak, és az új termék sikerét teljes mértékben a saját sikerükként könyvelhetik el. Ez pénzügyi formában is megjelenhet, mivel ha sikeres egy alkalmazás, akkor akár bónusz formájában, akár hosszú távon a rendes havi fizetésben is érződik. Ám ha egy projekt félbeszakad, vagy nem lesz sikeres az elkészült termék, akkor nem éri büntetés a dolgozókat. Amit leginkább kockára tesznek az innovációs folyamatban, az saját szakmai elismertségük, jó hírük. Fontos azonban kiemelni, hogy még a bevételt nem termelő, vagy félbeszakított projekteket sem feltétlenül tekinti teljesen haszontalannak a vállalat, mivel ha a szervezet tagjai tudnak tanulni a projektből, akár az elkövetett hibákból is, az később hasznos lehet a szervezet számára.

Nyitott térben könnyebben megy

Az informatikai biztonsággal, adatmentéssel foglalkozó KÜRT-ben is külön üzletág karolja fel az innovációs kezdeményezéseket. A világpiacon is elismert magyar cég az újításokat a munkatársak együttműködésének ösztönzésével igyekszik elérni. Nincsenek zárt irodák, a dolgozók könnyen megkereshetik közvetlen vezetőjüket, de akár egy közös ebéd során is születhetnek új ötletek. Ezek közül általában az jut el a megvalósításig, ami mögött motivált ember áll, aki sok energiát képes rászánni a projektre, és akár vezetői képességekkel is rendelkezik. Katona Tamás, a vállalat innovációmenedzsmenttel foglalkozó munkatársa szerint a személyes kapcsolatok, az informális egyeztetések, és a megfelelő motiváció mind szükségesek az újításokhoz.

A vállalaton belüli emberi erőforrás és infrastruktúra továbbra is szűkös, tehát a vállalat a be nem indított innovációs projektek alternatívaköltségét viseli. Ugyanakkor vonzó lehetőséget biztosít siker esetén: az új termék mentén új kompetenciaközpont alakulhat, amelynek vezetője az lehet, aki elkezdte az ezzel kapcsolatos folyamatokat. Az erősebb pénzügyi ösztönzés lehetősége is felmerült már, de mivel az innovációk egyelőre nem termeltek bevételt, így erre a későbbiekben szeretnének visszatérni.

Folyamatos veszély a kilépés

Mivel a vállalat számára folyamatos veszélyt jelent a tudásmunkások esetleges kilépése, ezt versenyképes fizetéssel (a jövőben akár az innovációból származó bónuszokkal), és megbecsüléssel igyekeznek megelőzni. Katona Tamás szerint a "vezető kreatív szakemberek kicsit olyanok, mint a primadonnák, ki kell szolgálni az igényeiket".

A két példa alapján is láthatjuk, hogy az innovációösztönzés a vállalati versenyképesség növelésén túl szervezeti megtartóerőként is funkcionálhat. A tudásmunkások az efféle szervezeti gyakorlatok kapcsán autonómiát kapnak, presztízsüket növelő referenciákat szerezhetnek, és nem utolsó sorban pénzügyi előnyökhöz jutnak. Reputációjuk építése kiemelten fontos, mivel jellemzőikből fakadóan ez lehet a legerősebb szignál munkaerőpiaci értékükről. Ezek mind ösztönzőleg hatnak arra, hogy a dolgozók a vállalaton belüli önmegvalósítás mellett döntsenek.

Stancsics Nóra, az IFUA Horváth & Partners tanácsadója