kapubanner for mobile
Szerző: Filius Ágnes
Megjelent: 10 éve

Projekt-buktatók: egy hatékony munkamódszer válságos pillanatai

Szinte az első pillanattól borzasztóan nehézzé válik annak a helyzete, aki projektjelleggel szeretne fejlesztési tevékenységet végrehajtani. Tanács Lajos szerint iszonyú nagy ellentmondást teremt egy-egy projektszerű működés a nagyvállalatok életében.

Akár külső, beszállító partnerként, vagy a szervezetbe épülve, belső projekt-team munkatársaként vesz részt, vagy irányít valaki projektmunkát, rengeteg, nagyobb és még nagyobb akadályba kell ütköznie. Tanács Lajos, a Derrick és Harry című, projektmenedzsment témájú blog egyik társszerzője, munkanapokon pedig egy számítástechnikai középvállalat szoftverfejlesztési részlegének igazgatója. Ő alapvetően IT-s projekteken dolgozik, és a HR Portal munkatársának is ezekről beszélt, de a sok tapasztalat átültethető szinte bármilyen projekttevékenységre.

Az a munkafolyamat, amelynek eleje és vége van, projektnek számít. Ez lehet egy új számítástechnikai rendszer fejlesztése, bevezetése, de akár egy vasárnapi ebéd elkészítése is. Tervezni, erőforrást allokálni, felelősökhöz feladatokat rendelni, a végrehajtást ellenőrizni, a munkafolyamatokat elvégezni itt is ott is szükséges. Csak míg az utóbbinak a kudarca a túlzott adminisztráció, a felelősség ide-oda tologatása, vagy a sorozatos meetingelés hiánya miatt szinte kizárt-, hiszen tudjuk, tesszük a dolgunkat és eredményt érünk el vele, addig egy IT rendszer bevezetésénél elképzelhetetlenül sok helyen tud „elhasalni” a projekt.


Az üzemeletetés és a projektszerű működés nagyon más terület!



„Iszonyú nagy ellentmondást teremt egy-egy projektszerű működés a nagyvállalatok életében” – mesél a tapasztalatairól Tanács Lajos, aki szerzőtársaival együtt írja harmadik éve a projektmenedzsment témájú Derrick és Harry blogot. A szakemberek saját tapasztalatait kicsit kisarkítva, de nagyon mulatságosan osztják meg a tudásukat az érdeklődőkkel.

Egy szervezet valamilyen tevékenységet állandóan, üzemszerűen végez. Egy bank például hitelezéssel foglalkozik, pénzügyi szolgáltatást nyújt lakossági és üzleti ügyfeleinek. Ebbe az üzemeltetésbe hasít bele egy projekt. „Még az, aki 100 százalékig képes a projektszemléletet elsajátítani, annak is testidegen egy projektes működésmód”- a szakember szerint. Addig ugyanis időben szépen szétterítve, az eredményeket csöpögtetve haladtak a fejlesztések. Mivel „valahogy” mindig minden elkészült, ezért egy-egy terület vezetőjének nem érdeke egy projekt keretében a munkavállalókat időnyomás alá helyezni. Ez az, ami a projektszemlélet teljes hiányát mutatja.


Már az indulás is nehézkes



Egy IT-s projektnek már az első, tervezéses időszakán is nehéz túljutnia. Ekkor kell végiggondolni azt, hogy kinek és mit kellene fejleszteni. Általában - Tanács Lajos szerint- ott akad el a döntéshozatal, hogy túl sokan szeretnék megmondani azt, hogy milyen funkciókat kellene ellátni, kiváltania az eredményként születő új rendszernek. Ez pedig azt jelenti, hogy igazából nem lesz egy gazdája, egy felelős vezetője sem a területnek.

A vállalatok többnyire rendelnek projektvezetőt a projektekhez, de ezek az emberek inkább adminisztratív felelősök, akik többnyire csak helyzetfelmérést végeznek- a szakértő szerint sokszor ezt sem túl objektív módon-, és elképesztő mennyiségben riportokat gyártanak a menedzsment felé. „Sablonokba pakolják a számokat, kicsit optimistábban, mint ahogy azt a helyzet igazából mutatja”- foglalta össze a véleményét Tanács Lajos. Ez ugyanis az egyik „életben maradási” stratégiájuk ezeknek a projektvezetőknek. Amíg nem ég a ház, addig kicsit szebbnek mutatják a falakat. Ugyanis tudják már, hogy amíg ezt a képet mutatják, addig „békén hagyják” őket. Ha ugyanis a tényleges helyzetet mutatnák be, akkor ajtócsapkodások, kiabálások és túlóráztatások várnának rájuk.

A gazdátlanság önmagában nagyon komoly probléma. A megvalósítók ugyanis- bár sokan vannak- de, csak egy-egy részterületet fognak át. Ha úgynevezett „üzleti összefogó” szakértőt rendelnek egy-egy projekthez, az már nagyon jó állapotot jelent, mert akkor legalább van annak felelőse, hogy időben és hitelesen megszülessenek a üzleti tartalmú döntések.

Elmondható, hogy minél nagyobb egy projekt, aminek nincs gazdája, annál inkább átváltozik egy „sodródó folyamattá”, és többszörös mennyiségű időt, illetve pénzt emészt fel a működtetése, illetve – ha egyáltalán lesz- az eredmény kihozatala.


A pénz és az idő fogságában



A projektek idő-pénz korlátba szorított cselekvések. Általában elmondható, hogy sokkal kevesebb időt illetve pénzt fordítanak a tervezésre, és a fenti folyamat miatt eleve ezt is szűken mérik. Mivel nehéz a főnököknek ellent mondani, ezért a tervezéskor a megvalósítók is rábólintanak az egészen extrém elvárásokra is. Ezután, a természetesen bekövetkező keret-túllépések, és csúszások hatására a menedzsment gyakran él az időnyomással.

Az „idő/pénz tengelyen” Tanács Lajos kétféle projektet különböztet meg. A kisebbek azok, amelyek 10-100 „embernapot” (szakértői munkanapot) igényelnek, és nem túl komplex problémakezelésűek. Itt nem olyan nagy gond az, ha csúszik az „itiner”, hiszen ha egy hónap helyett két hónap alatt készül el egy fejlesztés, attól még az remekül használható. Az 500-1000, vagy ennél is több „embernap” körüli projektekkel már más a helyzet.

Azt gondolnánk, hogy a hazai állapotok unikálisak, és Közép-Kelet-Európán kívül ezt sehol máshol nem lehet megélni. Nagyot tévedünk azonban, ha ezt hisszük. Tanács Lajos évekig élt Németországban, ahol azt tapasztalta, hogy a forrás-bőség ott sem a minőségnek, vagy a gyorsaságnak kedvezett. „Négy év alatt azt láttam, hogy a sok pénz miatt elkényelmesedtek a szakemberek, improduktívvá váltak. Ha valaki szabadságra ment, az szent és sérthetetlen időszakká vált, és a többiek minden gond nélkül megvárták azt a háromhetes időszakot, amíg a kolléga üdült.” Nagyon eltérő, de projekt szempontból szintén előnytelen a helyzet Amerikában is. „ Az USA-ban fegyelmezettek, és a magyarnál lelkesebbek a dolgozók a projektekben, de az átlagos eredmények ott sem különböznek döntően az itthon látottaktól. Az ott látott megoldások műszaki színvonala ugyancsak hullámzó. Ez azonban jó hír számunkra, hiszen azt jelenti, hogy a problémáink ellenére is a világ élvonalához tartozik a magyar informatika, amit vitathatatlanul alátámaszt jónéhány, mára világhírűvé vált magyar informatikai cég sikere”- véli a szakember. A végtermékre fordított egységnyi pénzösszeg, illetve a kreativitás tekintetében, a blogger szerint, a magyaroknak nincs szégyellnivalójuk. Az itthoni műszakiak megszokták már azt a helyzetet, hogy kevés pénzből viszonylag jó megoldásokat „hozzanak ki”.

Mindez, természetesen, a piaci szférára érvényes, hiszen Tanács Lajos is elsősorban ott szerezte a tapasztalatait. Bár dolgozott állami szférában is, de ezen a területen nehéz összehasonlítani két megoldást, hiszen, ahogy a szakember mondta, „a versenyszférától erősen különböző prioritások és elvek mentén születnek döntések”.


Amikor dől a fa



A projektek tervezéssel indulnak. Ekkor, a sok-sok vizionálás időszakában még nehéz elválasztani a később sikeressé válót a sikertelentől. Az úgynevezett „megreccsenések” akkor következnek be, amikor például soha nem készülnek el tervezési munkálatok, vagy ha igen, akkor a valóságot nem tükröző eredménnyel. Ez a projekt újrakezdését jelentheti, és mindez eredményezheti azt, hogy a külső körülmények, a törvényi, vagy a piaci környezet annyira megváltozik, hogy nincs értelme tovább folytatni egy projektet.

A másik, kritikus időszak, az IT projektek esetében az, amikor már tesztelhető verzió is rendelkezésre áll, de a rosszul megfogalmazott elvárások vagy a gyenge minőségű kivitelezés miatt végeláthatatlan (hónapokig, vagy akár egy évig is elhúzódó) hibajavításba bonyolódik a projekt. A szponzor türelme elfogy, a megvalósító csapat hitelét veszti, és senki sem hisz már abban, hogy belátható időn belül használatba vehetővé válik a szoftver. Ha ekkor „lövik le” a projektet, az többnyire végleg leáll.


Szabotázs a munkavállalók és a menedzsment oldaláról



A rosszul használt motivációs próbálkozások is rengeteg kárt képesek okozni a projekt során, különösen az elhibázottan alkalmazott anyagi ösztönző módszerek. Tanács Lajos olyan szituációval is találkozott, amikor egy jellegzetes rohammunkával, bizonytalan műszaki alapokon készült rendszerben kritikussá vált a hibák mennyisége és súlyossága. A projekt életben tartásához elengedhetetlenné vált a minél gyorsabb javítás. A cégvezetés a fejlesztők anyagi motiválása mellett döntött, és kijavított hibánkénti, darabszám alapú prémiumot ígért a programozóknak. Erre a fejlesztők „szárnyra kaptak”. Azonban nem csak a kijavított, hanem az újonnan felvett hibák száma is megugrott, hiszen a programozók célja többé már nem a jó minőségű szoftver előállítása volt.

Sok esetben úgy tűnik, mintha a munkavállalók nem lennének hajlandóak a munkavégzésre. Pedig csupán arról van szó, hogy elvesztették a motivációjukat. Ha a csúszás miatti túlóráztatás szinte természetessé válik, akkor rövid idő alatt ki is égnek ezek az emberek.

Amiről nem túl gyakran beszélnek, de létező jelenség, az a másik oldalról érkező üzenet. Lehetnek felsővezetők is azok, akik ellehetetlenítik a projekteket. Ebben az esetben meg kell próbálni személyes, emberi kommunikációval az ellenálló vezető közelébe férkőzni, és kideríteni, valójában mi is a gondja a helyzettel. Ha ez nem megy, akkor pedig fel kell vállalni azt a konfliktust, hogy nyíltan, szembesíteni kell a döntések, vagy azok hiánya miatt bekövetkező eseményekkel.

Tanács Lajos számtalan „trükköt” ismer erre az esetre: például, a „nem várunk senkire” – típusú meetingelés is ilyen módszer. Adott témában kiküldi a meghívót, és aki kimarad, az lemarad. Akit pedig érdekel a projekt sorsa, az úgyis részt vesz ezen a meetingen. Ha pedig „megy előre a vonat, nehezebb keresztbe feküdni előtte”- határozta meg a helyes projektmenedzselés egyik fontos elvét a szakember.
  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Kiderült, mennyire dolgoznak hatékonyan és a magyar fehérgallérosok

A hibrid munkavégzésre hosszabb távon is fel kell készülnünk: a magyar szellemi munkát végzők több mint egyharmada legalább egy-két napot... Teljes cikk

Dolgozói motiváció 2024 - top 10 nem pénzbeli motivációs eszköz

Nem csak a pénz számít - a vállalatok folyamatosan dolgoznak azon, hogy különböző, béren kívüli motivációs eszközökkel is javítsák a... Teljes cikk

Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők

Megnövekedett munkaterhelésük ellenére optimisták a női felsővezetők a vállalati növekedést, a társadalmi változásokat, a nemek közötti... Teljes cikk