Sokszor territoriális konfliktusok gátolják az együttműködést

Az úgynevezett vadászterület módszer abból indul ki, hogy mindenkinek szüksége van egy fizikai és virtuális személyes térre, amelyben többé-kevésbé szabadon cselekedhet. Ez a szakember szerint annyira igaz, hogy hajlamosak vagyunk kizárólag a saját territóriumainkra koncentrálni. "Védjük a cselekvési döntési szabadságunkat, nem akarjuk, hogy a mellettünk lévő beavatkozhasson, mert az sértheti az érdekeinket. Éppen ezért hajlamosak vagyunk nem észrevenni, hogy valójában mit csinál a másik. Csőlátókká válunk, és figyelmen kívül hagyjuk, vagy rosszul értékeljük azoknak a tevékenységét, akikkel valójában együtt kellene működnünk" - fogalmazott előadásában Görgényi István, hozzátéve, sokszor azt sem vesszük észre, ha előnyünk származhatna az együttműködésből. A gyenge kommunikáció gyakran annak a következménye, hogy a területi integritás iránti igény felülírja a valós érdekeket. Pedig fel kellene ismerni, hogy a mai komplex világban nem izolálódhatunk, territóriumaink céljaink, tevékenységeink, felelősségeink találkozásánál fedik egymást.

Legyen szó sportcsapatról, vállalatról, vagy bármilyen szervezetről, az együttműködés alapfeltétele, hogy tisztában legyünk a részletekkel, vagyis, hogy mi az, amit közösen jobban el tudnánk végezni, mi az, amit nem tudunk elvégezni egymás nélkül, és mi az, amiért közösen vagyunk felelősek. "Ahhoz, hogy csoportunk jól teljesítsen, a területi átfedéseken kell odafigyelnünk egymásra, visszajelzést kell adni, és - ami nehezebb -, elfogadni; a problémákat megosztani egymással, és közösen megoldani azokat" - hangsúlyozta a szakember.

Mint mondta, a vadászterület módszer az együttműködés korlátainak feltárását, a közös megegyezések létrejöttét szolgálja, valamint a problémák alapos megbeszéléséhez, megvitatásához ad keretet. Emellett segít kommunikációs forgatókönyvek kialakításában, amelyek biztosítják a szükséges információáramlást, beleértve a nyílt visszajelzést is. Ezzel a megközelítéssel a szervezet tagjai rájönnek, hogy képesek meghallgatni egymást, és meg tudják beszélni a problémákat. Görgényi István szerint, ha ezt a módszert gondos és rendszeres lekövetés, megvalósítás kíséri, valódi problémamegoldó kultúra alakulhat ki az adott közösségben. "Értékes Idő megbeszéléseknek nevezem ezeket az alkalmakat, mert csak azok vesznek részt rajta, akiket érint az ügy és a beszélgetés kizárólag a közösen elvégzendő feladatok részleteiről szól, hogy ki, miért felelős, és hogyan végezzük el a közös feladatokat. Ez a nehéz döntések megbeszéléshez is megfelelő keretet ad" - vélekedett a szakember.

Mi történik akkor, ha nincs együttműködés?

Súlyos ára lehet, ha a territoriális átfedéseken lyukak, gap-ek alakulnak ki, miként az a British Petrol (BP) Mexikói-öbölben található olajfúró tornyának katasztrófája esetében is történt - hívta fel a figyelmet Görgényi István, aki a tragédia elemzésén keresztül mutatta be, mi történik akkor, ha nem működik az együttműködés egy szervezetnél. Az eset már csak azért is érdekes, mert amellett, hogy a Deepwater Horizon nevű olajfúró torony csúcstechnológiával rendelkezett, valamint többszintű biztonsági berendezésekkel és 540 különböző riasztóval volt felszerelve, a vállalati kultúra is a magas fokú biztonsági tudatosságra és a kiváló kommunikáció fejlesztésére helyezte a hangsúlyt. Ennek ellenére 2010. április 20-án este egy heves robbanás következtében lángba borult a torony fedélzete, két nappal később pedig elsüllyedt, a fedélzeten tartózkodó 126 emberből 11-en meghaltak, 115-en megmenekültek, köztük 17-en súlyosan megsérültek. Az olajfúrás nyílását három hónapba telt lezárni, addig csaknem 780 millió liter olaj ömlött a tengerbe, és két évvel a robbanás után háromszáz kilométer hosszan még mindig találtak olajszennyeződést a Luisiana-i partok mentén - ecsetelte a katasztrófa eseményeit a szakember.

Szerinte az olajfúró torony tragédiája drámai példája annak, milyen következményei lehetnek annak, ha hiányzik egy szervezetben a problémamegoldó kultúra. Ennél az esetnél valójában négy szervezetnek kellett volna együttműködnie. A BP ugyanis az amerikai kormányügynökségtől vásárolta az olajkitermelés jogát, amely a környezetvédelmi előírások betartatásáért is felelős volt. A projekt tulajdonosa és az egész projekt felelőse a BP volt, amely leszerződtette a Transoceant, amely az olajfúró torony tulajdonosa, üzemeltetője volt, és a Halliburton nevű céget is, ami a betonozási munkákat végezte. A négy szereplő territoriális átfedése maga az olajfúró torony volt - mondta Görgényi István.

Párhuzamos események vonták el a figyelmet a veszélyről

A BP-t az olajfúró tornyon két menedzser képviselte, az övék volt az utolsó szó joga a jelentős döntésekben. Nagy nyomás nehezedett rájuk, mivel a cégvezetés sürgette a kút lezárását, amellyel már 5 hetet késtek, és így az eredeti költségvetésnél 50 millió dollárral többet költöttek. Csak az olajfúró torony napi költsége egymillió dollárjába került a BP-nek, amely a robbanás napján szerette volna lezárni a projektet. Mint a szakember elemzéséből kiderült, a közreműködő cégek felsővezetői és a részvénytulajdonosok is ünnepelni készültek, mivel a cég profitja felülmúlta a rivális vállalatokét, a biztonsági eredmények pedig kiválóak voltak. A tragédia napján a BP és a Transocean két-két vezetője is a torony fedélzetén ünnepelte, hogy hét év alatt nem kellett baleset miatt leállítani a kutat.

Nem tudni, hogy a robbanás előtti héten jelentkező problémákról a felsővezetők tudtak-e. A két BP menedzser igyekezett megfelelni a felső-vezetés óhajának, és a tervezett időpontban, extra költség nélkül lezárni a kutat. Ennek érdekében figyelmen kívül hagyták alvállalkozóik, a Halliburton és a Transocean biztonságot előtérben tartó javaslatait - magyarázta Görgényi István. Az egyik a kút betonozását érintette, amellyel kapcsolatban a Halliburton betonozási szakemberei jelezték a problémát és olyan változtatásokat javasoltak, amelyek néhány nappal kitolták volna a kút lezárásának időpontját, illetve további költséget jelentettek volna a BP-nek. A két illetékes BP menedzser ekkor más megoldást választott, amivel figyelmen kívül hagyták a másik cég szakembereinek biztonságot előtérben tartó javaslatát. Vagyis elkerülték a probléma, a kockázatok alapos megbeszélését a territoriális átfedéseken, kisajátították a döntést, elkerülték az együttműködést - húzta alá a szakember.

Hasonló hiba történt akkor is, amikor a Transocean szakemberei egy teszt során a betörő gáz jeleként értékelték az olajfúró csőben megnőtt nyomást, a menedzserek viszont ezt a sikeres teszt természetes velejárójaként magyarázták, és úgy döntöttek, elvégeztetik a kút lezárásához szükséges utolsó tesztet. Ezzel ugyancsak kommunikációs lyuk alakult ki, hiszen a BP menedzserei ezúttal is visszautasították az együttműködést, nem méltatták figyelemre a Transocean szakembereinek érveit. "Ez volt az a döntés, amely végső soron a katasztrófát kiváltotta és, sajnos, a robbanás gátló sem működött. Míg a BP menedzserek indulatos megbeszélést folytattak a Transocean embereivel, egy szinttel felettük a Deepwater Horizon vezetői a vendég BP és Transocean csúcsvezetőkkel együtt a nagyszerű biztonsági eredményeket ünnepelték, figyelmen kívül hagyva az alattuk zajló feszült vitát. Ez is egy territoriális átfedés volt, amit a kommunikáció teljes hiánya jellemzett. Az ünneplés, a heves vita, a párhuzamosan zajló események elvonták a figyelmet, csőlátást okoztak, figyelmen kívül hagyva a veszély közeledtét" - magyarázta a szakember.

HR kultúra, ami blokkolja a visszajelzés rendszerét

Görgényi István úgy véli, nem csak technikai hibák láncolata okozta a tragédiát. A BP felső-vezetői ugyanis figyelmen kívül hagyták, hogy az is a felelősségükhöz tartozik, hogy a problémákat és a különböző megoldási lehetőségeket megbeszéljék a partnereikkel alkotott territoriális átfedéseken, valamennyi dolgozói szinten. A szakember szerint azzal, hogy a BP a katasztrófa után pert indított a Transocean és a Halliburton ellen, elismerte létezésüket a territoriális átfedésen. Ugyanakkor szerinte a BP és a Transocean vállalati kultúrája is közrejátszott abban, hogy a BP menedzserek figyelmen kívül hagyták a figyelmeztetéseket és a Transocean vezető elektromos technikusa is képtelen volt meggyőzni a saját vezetőjét arról, hogy fordítsanak időt az alapos megbeszélésre, a javításokra, miközben észrevette a robbanás gátló valószínű hibáját is.

A szakember elmondása szerint az olajvállalatnál nem szerették a vezetők a rossz híreket, a hírvivőket pedig negatív személyiségnek bélyegezték. Mivel a BP 6500 embert bocsátott el a katasztrófát megelőző három évben, és a Transocean is megharmadolta a Deepwater Horizon gépészeti dolgozóinak létszámát, az emberek nem merték kockáztatni állásaikat, másfelől a bónuszrendszer gálánsan ösztönözte az idő és költségmegtakarítást, ami blokkolta a visszajelzés rendszerét - emelte ki a szakember, aki a biztonsági és kommunikációs programok hátulütőire is felhívta a figyelmet.

Mint mondta, a fedélzet, a műhelyek, az irodák tele voltak biztonsági jelekkel, és figyelmeztetéssel, mindenkinek, aki a toronyra érkezett, egyórás biztonsági előadáson kellett átesnie. Emellett minden megbeszélés biztonsági összefoglalóval kezdődött, minden dolgozótól elvárták, hogy naponta egyszer végigjárja a fedélzetet egy kis ellenőrzési listával a kezében, és ha rendellenességet talál, jelentse azt. Görgényi István szerint ezek a programok növelték a dolgozókban a veszélyek felismerését, és serkentették őket az óvatosságra, de egyúttal túlságosan meg is nyugodott mindenki, mondván, ezzel a baleset megelőzés el van intézve. "A célzott balesetek száma valóban visszaesett, de ezek a programok önálló életre keltek. Komoly figyelmet és időt vontak el olyan nagyságrendű problémáktól, amelyek a fúró torony felrobbanásához vezettek" - jegyezte meg. Emellett a HR kultúrához tartozott az is, hogy színekkel jelölték a dolgozók személyiségtípusait, amit vagy az illető irodájának ajtajára, vagy a védősisakjára ragasztottak, hogy mindenki tudja, hogyan kell beszélni az illetővel, reagálni rá; ez azonban nem segítette a probléma-centrikus, probléma-megoldó kultúra létrejöttét, inkább eltakarta a valódi problémákat - hangsúlyozta a szakember.

Már az elején meg kell tervezni az együttműködést

A katasztrófát követő vizsgálatok elsősorban két dologra világítottak rá: az egyik, hogy az emberek féltek a problémákat jelenteni, másfelől hiányos és szegényes volt az együttműködés részleteinek, például a kútlezárási folyamatnak a megtervezése.

Görgényi István úgy véli, nagy szükség van arra, hogy a vállalatoknál az érintettek átbeszéljék, megvitassák a valódi tevékenység részleteit, hogy mit kell elvégezni, melyek a valós lehetőségek, és az együttműködés részletei. Ezek feltárásában, a végrehajtást illető megegyezések létrejöttében és megvalósításában segít a Hunting Territory, Vadászterület módszer. A tapasztalatok ugyanis azt mutatják, hogy az érintettek percepciója nem feltétlenül egyezik meg abban, hogy mit is kellene együtt elvégezniük, és mivel kapcsolatban közös a felelősségük.

"Egy csoport diagnosztikus vizsgálatából világossá válik, hogy egy-egy résztvevő tisztában van-e azzal, hogy együtt kellene működnie egy bizonyos személlyel, de az is kiderül, hol vannak egy csoporton belül a konfliktuszónák, amelyekkel a teljesítmény javítása érdekében foglalkozni kell" - emelte ki. Hozzátette: a konfliktus-zónákban aztán, ha az érzelmek és a személyiségjegyek helyett a közös tennivalókra, felelősségekre koncentrálunk, már egy másfél órás megbeszéléssel is áttörést, megegyezést lehet elérni.