Mitől válik valaki vezetővé? A vezetett teszi azzá?

A tánc, és azon belül is kiemelten a párostánc, jellemzően zenére történő, ritmikus, szinkronizált mozgással érzelmeteket, de ugyanakkor társas/társadalmi/közösségi kapcsolatokat, szociális interakciókat, rítusokat/rituálékat is kifejező, sőt menedzselő, és ez utóbbi értelemben csak az emberre jellemző nonverbális viselkedési megnyilvánulás. Igen, persze, bizonyos értelemben az állatok is „táncolnak”, vannak mindenki által ismert állatias táncok: pávatánc, medvetánc, méhtánc, amelyek azonban főképp kommunikációs célt szolgálnak – legyen az párválasztási, párzási, területvédekezési vagy táplálékszerzési – de nem úgy, ahogy a táncot a Homo Sapiens többnyire értelmezi, érzékeli és élvezi. Barabás Béla, az argentin tangó improvizációs ágát képviselő táncművész/tangótanár szerint (gondolatait szabadon idézve):

„Döntések és tettek rajzolják tele a tánctermet. A táncosok, a férfi és a nő csakis egymás dinamikájára számíthat. Nincsenek sémák vagy előre megmondott lépéssorok és ritmikák, melyekhez idomulni kellene. Nem marad más csak az egymásrautaltság. A férfinak kell meghatároznia, hogy az adott pillanatban mi a legmegfelelőbb lépés, és utána lép is, cselekszik. De ha a fejében nincs semmi, vagy nem tud még csak választani sem, akkor nem is lesz mit megvalósítania. A nő figyel a férfira, várja a tettet, amihez csatlakozhat, de csak akkor, ha elfogadja és követni akarja azt. A férfi határoz, ezeket kifejezi, és felkészül a nő elfogadásának vagy elutasításának következményeire. Minden tánclépés egy döntés, és az azt elfogadó vagy elutasító döntés következménye. Ez a két döntő lépés határozza meg együttesen a táncot, mert ha a férfi képtelen meghozni az első döntést, akkor a nő nem tud arra reagáló döntést sem hozni, és akkor abból nem születik tánc, de más sem: azaz a vezetett táncos teszi vezetővé a vezető táncost.”

Számomra, ez a táncoló pár példamutató analógia a holakratikus munkaközösségi szerveződésekre: bár van vezető és van vezetett, még sincs főnök és beosztott, sőt igazából a vezetett beosztottak teszik elöljáróikká (és szigorúan nem felüljáróikká) a vezetőiket.

De a mai, még a ’csendes’, a ’baby boomer’ és az ’X’ generációk által meghatározott vezérelvű, teljesítményközpontú, és növekedés-orientált, alapvetően védekező (a változásra immunis) üzleti kultúránkban igen nehéz megérteni/megemészteni mindezt. Nem tudunk szabadulni azon paradigmáinktól, hogy a komplex vállalati struktúrák, bonyolult szervezetek, kapcsolati hálózatok tervezéséhez és működtetéséhez centralizált, felülről jövő, határozott vezetés-szervezés-irányítás szükségeltetik. 

És ha már a méhtánc szóba került, csak egy mézes példa, hogy más, struktúraépítésben szintén erős faj ezt (is) másképp csinálja: a Tetragonula nembe tartozó méhek teraszos elrendezésű, szabályos mintázatú, spirális elrendezésű fészkeik építésénél nem követnek semmiféle műszakvezetőt, menedzserrovart, vagy méhkirálynőt. A bonyolult struktúrájú, de mégis tökéletesen működő méhfészkeik kialakítása ugyanis, úgynevezett nem-lineáris öngerjesztő szerveződés útján történik, kvázi úgy, mint a focimeccsek közönségében terjedő hullámzás.

Vezetőink, legyenek azok gazdasági, társadalmi vagy politikai vezetők, kiválaszt(ód)ási szempontjai, motivációs faktorai, és tevékenységeik/megnyilvánulásaik/cselekedeteik tekintetében azonban – tisztelet a kivételeknek – messze elszakadtak, rossz értelemben véve, vertikálisan felülemelkedtek az általuk irányított/felügyelt/kontrollált csoporttól, csapattól, (munka)közösségtől, szervezettől. És amíg a kiemelt státuszúnak vélt, tekintélyelvű, jórészt egyéni, felfelé törekvő/törtető ambíciók fűtötte, gyakran csupán az egzisztencia miatt betölteni akart vezetői szerep vissza nem talál az ellátandó feladatokat készség és képesség (rátermettség) alapon leginkább ellátni tudó, horizontális-közösségi célkijelölő, irányt-mutató, irányban-tartó, szinergia-teremtő elöljárói szerepéhez, addig hiú ábránd marad az univerzálisan „jó”, valódi vezetői döntések meghozatala (és a válaszreakciók elfogadása!), a (munka)közösség valódi problémáinak feltárása, kezelése, megoldása, urambocsá’ közép- vagy hosszú-távú céljainak sikeres és eredményes elérése.

Azonban a munkaerő-piacon még „friss”, de már létszámában domináló millenáris generációk (Y/Z) ugyanarra a füttyre már másképp óhajtank táncolni: holakratikusan (nem mellesleg az a füttyszó sem ugyanaz már, egészen másképp szól, mint ahogy annak idején szólt…)! És ebben – főképp a startup-okra jellemző – tánctérben pedig már 

• nincsenek klasszikus értelemben vett szervezeti hierarchiák, piramisszerű struktúrák, annak tetején főnök-fáraókkal és alján beosztott-rabszolgákkal; sem egyirányú – kizárólag felülről lefelé – dörgedelmesen gördülő parancsok, utasítások és előírások; 

• nincsenek bebetonozott munkakörök és pozíciók, részletekben elvesző, mégsem teljeskörű munkaköri leírások, és mindezeket megjelenítő szervezeti ábrák, illetve organigramok. 

A holakráciában, a főnök árgus szeme láttára történő, mindenre kiterjedő bürokratikus előírások, szabályok, utasítások és tiltó rendelkezések betartatása, a munkaidő percpontosságú kitöltése helyett egyértelműen és fókuszáltan az elérendő cél, illetve az elvégzendő munka köré szerveződnek a „táncosok”: a különféle teamek, csoportok, csoportosulások, munkaközösségek, amelyek mindegyikének „törvényszerűen” van ugyan belső organikus struktúrája, horizontálisan allokálva a vezetési-szervezési-irányítási feladatokat is, de nem ki- , illetve felülemelten kezelve azokat, „csak” mintegy keretezve a felelősségi-, hatás-, feladat-köröket, és koordinációs mechanizmusokat.

A tipikus, konzervatív (még az első ipari forradalomban gyökerező!) munkarendekben és foglakoztatási formákban szocializálódott ’baby boomer’ és ’X’ szervezeti parancsnokoknak, nanáhogy egy nagy rakás katyvasznak tűnik ez az egész, hiszen

• az új munkatárak nem egy racionális és objektív algoritmus által – a tanulmányi eredmények, a munkahelyek száma és hossza, a munkatapasztalatok mélysége, a beosztások magassága, a nyelvismeret foka, a felelősség forintban kifejezett nagysága, stb. alapján – hozott elemző javaslata, és a HR többkörös interjúztatási és szelektációs maceráit követően a felelős, nagyhatalmú vezető döntő szava szerint (függetlenül attól, hogy a ’főni’ fog-e a pályázóval együtt dolgozni vagy sem) kerül felvételre, hanem sokkal inkább az egy-húron-pendülés, az összhangban-levés, a kölcsönös-kémia-megléte esetén – a leendő közvetlen kollégák által kiválasztva a „tudunk-e/akarunk-e vele együtt dolgozni” alapon;

• bár mentes a hierarchikus szervezet rugalmatlanságától, de egyben a munkahelyi biztonságérzettől is (amely – csendesen jegyzem meg – igaz, de láttunk már nem egy erős üzleti bástyát kártyavárként összeomlani…)!

• a decentralizáció, az alulszabályozottság és a nagyfokú egyéni önállóság miatt a munkavégzés az anarchia, a káosz, a szervezetlenség, a vezetettlenség jeleit mutat(hat)ja: az együtt táncolókat, izé, dolgozókat összefogó „alkalmi” tánc/munka-közösségek se nem fixek, se nem kizárólagosak, és a munkatársak – beleértve még a vezetőket is (!) – szerepe sem feltétlenül mindig ugyanaz, sőt, jellemzően több, más-más (legyen az operatív vagy stratégiai) funkciót betöltő feladatkörökben, akár több csapatban is dolgozhatnak egyszerre, párhuzamosan, vagy időben közvetlenül egymás után, újabb és újabb kompetenciáikat használva, sajátítva el, vagy épp domborítva ki a munkavégzésük során;

• nem a jól bevált tiltó-rendszabályozó-fegyelmező-engedelmességet követelő, kemény vezetői kiállásra, hanem valami ’empowerment’-re épül, ahol meg kell bízni a (munka)társakban, és a mindenre kiterjedő felügyelet-ellenőrzés-kontroll-számonkérés helyett asszertívnak (vagy minek), meg érzelmileg intelligensnek (vagy minek) kell lenni; ráadásul ezekkel a kompetenciákkal az érintett dirigálóknak nemcsak hogy rendelkezniük kell, hanem azt példamutató módon képviselniük is, sőt adott esetben, befogadhatóan át is kell tudni adniuk a velük együtt (és szigorúan nem alattuk) dolgozóknak. Mert ettől, és nem egy még magasabb szintről lecsorgó kinevezéstől lesz igazi vezető a vezető!

• követhetetlenül magas az önkéntes fluktuáció, permanens a jövés-menés, állandó a szervezet „mozgásban-levése”, amely azonban nem ördögi machináció vagy kollegiális elárultatás eredménye, épp ellenkezőleg, ha nem is elvárt, de szükségszerű magatartási attitűd.

Nos, ezek azok, amelyeket a munkaerő-piacról lassacskán kikopó generációhoz tartózó vezetők nemigen tudnak megugrani. Pedig meg kéne. Mert a zene (még) szól, a tánc (még) nem ért véget, tele a parkett táncosokkal, de ez már rég nem „A lovakat lelövik, ugye” film táncversenye. És igen, valóban, a holakrácia, csak bizonyos szervezeti-kulturális szituációkban működhet sikeresen és lehet eredményes – ahogy nem az improvizációs tangótáncospár lesz a favorit egy klasszikus bécsikeringős táncversenyen – de vegyük végre észre: a tipikus-klasszikus zenék és táncok korábbi domináns helyét az új, modern, felmérhetetlenül sokféle, atipikus zenék és táncok már jóideje átvették! És ha a vezetők és vezetettek sikeresen elsajátítják ezeket az egymásra hangolódó (holakratikus) lépéseket, az bizony (verseny)előnyt biztosíthat a számukra: 

• jobban átlátják a belső folyamatokat, a döntéshozatali mechanizmusokat, így a szinergikus működés kialakulásának valószínűsége jelentősen nő;

• a szervezeti bürokrácia és adminisztráció, valamint a döntéshozatalhoz, illetve a megbízások teljesítéséhez szükséges időtartam (no meg annak költsége) viszont radikálisan csökken;

• a karrieristák felfelé – vezetői pozíciókba történő „kényszerű” – törtetése egyenesen megszűnik, (mozgási) energiájuk más irányokba’ hasznosulhat;

• az elégedettségük magas, az elkötelezettségük/elköteleződésük mély, magától értetődő, őszinte,

plusz a munkaközösség szorosabban kapcsolódik, szinte együtt lélegzik a külső környezettel is, így gyorsabban, hatékonyabban (sikeresen és eredményesen) képes annak változásokra is, és együtt ,reagálni. Ami, lássuk be, a mai, ritmusában/tempójában/ütemében/hangnemében igen gyorsan változó világunkban nem egy hátrány, még a kétballábas, botfülű, zenei analfabéták számára sem.

A szerző korábbi cikke a vezetésről: Nem mindenki vezető, aki annak látszik...(és bizony fejétől bűzlik a hal) 

Nyitókép Freepik