Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 2 hónapja

Tipikus tévedések a szervezeti kultúra fejlesztése során

Legyünk agilisak, képesek legyünk a gyorsabb változásra, építsünk jobban teljesítő csapatokat, segítsük az innovatív működést, működjünk start-up -szerűen gondolatok mind arról szólnak, hogy a szervezeti kultúrában hozzunk létre más mechanizmusokat, viselkedési módokat.

A szervezeti kultúra arra ad választ, hogy „nálunk mi az, ami elfogadott”, vagy „nálunk hogyan érdemes viselkedned ahhoz, hogy sikeres légy”.

Mik a te szervezetedet jellemző kulturális jegyek? Egy egyszerű gyakorlattal megtudható. Képzeld el, hogy egy barátod hamarosan belép a szervezetbe, ahol te már régóta dolgozol. Mielőtt a hivatalos belépés megtörténik, úgy döntesz, hogy elmész vele egy kávézásra és elmeséled neki, hogy:

- mire érdemes figyelnie, amikor nálatok dolgozik
- kikkel érdemes jóban lennie
- mitől lesz sikeres a cégben
- mit szeretnek/szerettek itt és mi az, amit jobb, ha nem tesz majd meg
- milyen hírek sztorik vannak a cégben, amikről érdemes tudnia

A válaszokból kirajzolódik, hogy a ti vállalatotokban milyen kimondott és milyen - esetleg nem megfogalmazott - elvárások irányítják a munkatársak viselkedését és gondolkozását.


Egy szervezeti kultúrafejlesztési projekt során a célunk az, hogy a vállalati stratégiát támogató viselkedési és gondolkodási mechanizmusokat hozzunk létre. Ebből már érzékelhető, hogy mélyebb rétegekben akarunk változásokat behozni a szervezet életébe, olyan mintákat akarunk megragadni és megváltoztatni, melyek sokszor (1) nem kimondottak, akár nem is tudatosak, inkább zsigeri szintűek (2) sok éve, akár évtizedek óta meghatározzák a szervezeti működést, (3) a szervezetben dolgozók megtanulták és „gyomorból” működtetik.

Milyen tipikus hibákat követhetünk el a szervezeti kultúra fejlesztése során?

1. Azt gondoljuk, hogy néhány hónapos projekt során megváltoztatjuk a kultúrát

Ki kell ábrándítanom mindazokat, akik egy 3 hónapos folyamat során szeretnék a szervezeti kultúrát alakítani. Azt látjuk, hogy igen intenzív erőbefektetéssel is csak 2-3 év alatt érjük el a már érezhető változásokat. Általában nagy energiákkal és várakozással indul a fejlesztés. Izgatottság kíséri a jelenlegi és a kívánatos kultúra definiálását, de már kisebb lelkesedéssel jár a személyes mintáinkra való ránézés és a szükséges változások megfogalmazása, implementálása. A nagy energiák általában néhány hónapig kísérik a projektet, onnan pedig tudatos munka a téma fókuszban tartása, más futó programokkal való összehangba hozása.

2. Majd a szervezeti change manager elviszi a projektet

Tipikus hiba, hogy a felsővezetés felhatalmazza, vagyis inkább rátolja egy projekt-, vagy változásvezetőre a kultúraváltási projektet és azt gondolja, hogy ezzel meg is adta a fejlesztési projekt támogatását. Pedig aktív felsővezetői minta nélkül nem lesz soha kulturális változás. A szervezeti kultúra alakításában a legerősebb hatása a vezetésnek van. Minél erősebb egy vezető lenyomata a szervezetben, annál nagyobb a kultúraformáló hatása is. Vezetőként nem lehet tehát a projektből kibújni.

3. Nincs összhangban a szervezet egyéb projektjeivel a kultúrafejlesztés

A rossz összhang több szinten is történhet. Tipikus hiba, ha olyan szervezeti projekt is fut, mely a kultúrafejlesztéssel ellentétes üzenetet közvetít a szervezet számára. Például egy leépítési projekt és egy kultúrafejlesztési projekt együttes futtatása - még ha mindkettő programnak is van létjogosultsága - összecsúszhat szerencsétlenül és hiteltelenné teszi a kultúrafejlesztési program üzeneteit. Rossz összhang ott is előfordul, ahol a párhuzamosan futó projektek tartalma ellentmond egymásnak. Egy innovatív kultúra irányában történő elmozdulást ellehetetleníti például, ha az ösztönzési rendszer, vagy meeting kultúra a hagyományok továbbvitelét, vagy épp a hibázás kerülését erősítik.

4. A Google kultúráját hozzuk be, azaz a sikeres cégek kultúráinak átvétele

Egyik nagy magyar szervezet CEO-jával beszélgettem a kultúraváltási projektjük definiálásakor. Azt kérdezte tőlem, hogy hogyan lehet átvenni egy nagy nemzetközi, a piacon sikeres fiatal cég kultúráját. „Jó lenne azt minél hamarabb lemásolni”- mondta. Kiábrándító lehet a válasz, hogy sajnos ez lehetelen. Nem egy dobozos termékről van szó ugyanis, mely simán installálható. Mint ahogy nem tudjuk a másokban irigyelt képességeket áttenni magunk működésébe egy installáló gombbal, úgy a szervezetbe sem tudunk betenni kívül már átgondolt gondolkozási mintákat. Arra persze jók ezek a minták, példák, hogy azonosítsuk mindazt a működést, melyet szeretnénk behozni saját vállalatunkba.

5. Kulturális víziók születnek, de hiányozik hozzá az aprópénzre váltás

Gyakori, hogy a vezetők - sokszor kulcsemberekkel közösen - megálmodják az új kultúra jellemzőit és elindulnak a nagy roadshowk, hogy ezeket az elképzeléseket a teljes szervezeten végig vigyék. Ilyenkor szokott a nagy lendület egy értetlenséggel találkozni: „jó, jó, értjük, hogy merre szeretnénk elmozdulni, de mégis ezt hogyan képzelitek el a mindennapokban?” A program elején általában nincsenek meg a válaszok a kultúra operacionalizálására, de nagyon fontos, hogy a lehető leghamarabb arról beszéljünk, hogy ez az új norma, érték hogyan nézhet ki a gyakorlatban, azaz hogyan vesszük észre, hogy valaki e minta mentén dolgozik.

Kultúrafejlesztéshez idő, elkötelezettség, folyamatosan megújuló energia szükséges. Kultúrát fejleszteni egy elkötelezett menedzsmenttel csak több éves befektetéssel lehet sikeresen végigvinni.

Szabó Zsófia
Az Ascon Consulting szervezetfejlesztője
A Personal Hungary Változásmenedzsment szakértője


Follow hrportal_hu on Twitter

A családiasság is okozhatja egy cég vesztét

A vállalkozások generációváltása komoly kockázat nem csak maguknak a cégeknek, de a családi vállalatok gazdasági súlya miatt a nemzetgazdaságoknak is. A BGE és az MGYOSZ közös kutatási és oktatási projektje során a legfontosabb kezelendő kihívásokat is azonosították a kutatók. Bár a magyar jogrend nem ismeri a családi vállalkozás fogalmát, a GDP 70-72%-át és a foglalkoztatottság közel felét biztosító kis- és középvállalkozói szektort a szakértők szerint jelentős mértékben meghatározza ez a vállalkozási típus.tovább..

További cikkek
Kiberbiztonsági központot hozott létre Budapesten a Deloitte

Negyven alkalmazottal működő, a közép-európai régiót kiszolgáló kiberbiztonsági központot hozott létre Budapesten Cyber Intelligence Centre (CIC)... Teljes cikk

Trump munkavállaláshoz kötné a szegényeknek járó egészségbiztosítást

Az amerikai kormány arra készül, hogy munkavállaláshoz kösse a szegény rétegeknek alanyi jogon járó Medicaid egészségbiztosítást - írja az MTI. Teljes cikk

Magyar vezető az ukrán Auchan élén

Január 1-től Lucenko Viktória vezeti az Auchan ukrajnai leányvállalatát. A kinevezéssel először kerül nő vezérigazgatói pozícióba a francia... Teljes cikk

Új HR vezető a Praktikernél

Márton Katalin lett a Praktiker új HR vezetője. A szakember korábban már dolgozott a barkácsláncnál, majd részt vett a Posta Biztosító... Teljes cikk

Nincs fizetés a horvát hajógyárban

Hónapok óta nem kaptak fizetést a pulai Uljanik hajógyár dolgozói - írja az MTI. Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár