Túlélési stratégiák a válságra

Az Amerikai Egyesült Államokban kirobbant hitelpiaci válság jelenleg általános pénzügyi válsággá terebélyesedett és várhatóan a világ számos országában rövid időn belül gazdasági válsággá alakul. Az elemzők egész iparágak hanyatlását, az exportpiacok szűkülését, ennek következtében munkahelyek százezreinek megszűnését, a beruházások visszaesését, a fejlesztések elmaradását, végső soron a fogyasztás csökkenését prognosztizálják. Az állami adósságteher növekedése, a költségvetési hiány, valamint a lakosság eladósodottsága miatt Magyarországon különösen mély és sokáig elhúzódó recesszióra kell felkészülni. Elérkezett az idő, amikor valamennyi gazdasági szereplőnek el kell gondolkodnia a közelebbi-távolabbi jövőn, újratervezni és ha szükséges, átírni az üzleti stratégiát.

Mi várható a multinacionális cégeknél?

A világ számos országában jelenlévő, tényleges termelő tevékenységet folytató globális vállalatok várhatóan elsőként fognak kilábalni a válságból. A tőke szabad áramlása ugyanis lehetőséget biztosít számukra arra, hogy a beruházásokat és a termelő tevékenységeket azokban az országokban végeztessék, ahol a legkedvezőbbek a termelési lehetőségek. A késztermékeket ott értékesítsék, ahol a legnagyobb a kereslet. A profitot pedig ott realizálják, ahol a legkedvezőbbek a közteherviselési feltételek. Nem szükséges számukra, hogy ezek a feltételek földrajzi szempontból egyidejűleg ugyanabban az országban teljesüljenek, hiszen tevékenységük országhatárokon, sőt földrészeken ível át. Mivel a globális cégek vezetői rendelkeznek a leginkább naprakész piaci és tőzsdei információkkal, néhány hónap alatt képesek akár több ezer főt foglalkoztató üzemeket felszámolni és újraindítani, gyakorlatilag bárhol a világon.

Jelenleg a leginkább kiszolgáltatott helyzetben azoknak az üzemeknek a munkavállalói vannak, amelyek tulajdonosai külföldiek, import alapanyagból termelnek, és bevételük kizárólag exporttevékenységből származik. Az összeszerelő üzemek bérmunkásainak jelentős részét a munkaadó jobb esetben - a kollektív szerződésben foglaltak alapján - átirányíthatja más területre, ahol még folyik a termelés vagy ideiglenesen kényszerszabadságra küldi őket. Ebben az esetben a költségeket és a kockázatot a munkaadó viseli. Kényelmesebb, bár a legkevésbé sem etikus megoldás ehelyett betegszabadságra küldeni a munkavállalókat, így a költségek egy részét a fogadó ország szociális rendszerére lehet hárítani. Amennyiben azonban a recesszió elhúzódik, a cégvezetés - amely rendszerint egy távoli központból irányítja a vállalatot - könnyen dönt a létszámleépítés mellett, és ha a válság tovább mélyül, bezárja a veszteséges üzemeket.

Átmeneti megoldásként elképzelhető a bevételkiesés idején az ideiglenes bércsökkentés - bár ez senkinek sem érdeke. A meggyengült vállalatok részvényei a tőzsdén rendszerint tovább zuhannak, a munkavállalók bizalma megrendülhet a vezetésben. A várható vezetői prémiumok szerényebb mértékének bejelentése viszont erősíti a bizalmat. Mindenesetre, a globális cégek alkalmazottai, amennyiben érzékelik a termelés visszaesését, okosan teszik, ha tájékozódni kezdenek a munkaerőpiacon. Nem feltétlenül új állást kell keresni, sokkal inkább felmérni, melyek az egyéni szinten fejleszthető képességeik, erősségeik. Egy jó tanfolyamra, továbbképzésre történő beiskolázás esetleg a vezető érdeklődését is felkeltheti, és ha sikerül tanulmányi szerződést kötni válság idején, az egyfajta "biztosítékot" jelent a munkavállaló számára. Amennyiben a tanulmányi szerződésben kikötik, hogy a munkavállaló a képzettség megszerzését követően mennyi időt köteles a munkáltatónál eltölteni, a munkavállaló vállalati pozíciója ezzel megszilárdítható. A tanulmányi szerződés megkötése a cég számára is előnyös, hiszen ezzel a módszerrel a legjobb munkavállalóit megtarthatja vagy visszahívhatja akkor is, ha a válságot követő fordulatban bízó a konkurencia esetleg többet ígér a stagnálást választó, vagy szándékán kívül a termelés visszafogására kényszerülő cég alkalmazottainak.

Az országok tőkevonzó képességet a kormányok leginkább azzal erősíthetik, ha a válság idején hiteles kommunikációt folytatnak a lakossággal és az országban tartósan letelepedett globális vállalatok képviselőivel egyaránt. A nagybefektetőknek meg kell győződnie arról, hogy továbbra is érdemes a fogadó országban fenntartani és végeztetni a termelést, sőt a kutatási-fejlesztési tevékenységet is leginkább ott célszerű folytatni, ahol az új érték megteremtésére képes humán kapacitás a leggyorsabban képes regenerálódni. Indokolt válság esetén is a kilábalást, növekedést elősegítő kormányzati döntéseket meghozni: fejleszteni az oktatást, a rekreációs intézményeket és a mentálhigiéniás szolgáltatásokat. Fontos a lakosság munkavállaló képességének megőrzése és fejlesztése. Ezeket a feladatokat a leghatékonyabban a közhasznú szervezetek látják el, amelyek képesek aránylag kis költséggel, időszakos jelleggel viszonylag nagy létszámú, nem termelő tevékenységet folytató munkavállaló számára foglalkoztatási lehetőséget biztosítani.

Mit tehetnek a kisvállalkozások?

Minél diverzifikáltabb tevékenységet folytat egy vállalkozás, annál nagyobb a túlélési esélye. A kis- és középvállalkozások könnyebben alkalmazkodhatnak a kialakuló piaci helyzethez, amennyiben rugalmasan képesek átváltani egészen más tevékenységre, mint amivel eddig foglalkoztak. Magyarországon nem ritka, hogy a kis- és mikrovállalkozások 3-5 évenként vagy akár évről-évre felülvizsgálják a tevékenységi körüket. Amikor új munkatársat vesznek fel, feltérképezik, hogy szakmája, végzettsége alapján milyen feladatok ellátására alkalmas potenciálisan, és ennek megfelelően bővítik a cégjegyzékben szereplő tevékenységi körük tartalmát. Természetesen az újonnan felvállalt tevékenység akkor is megmarad, ha a munkatárs időközben kilép, hiszen a túlkínálatos munkaerőpiac a legtöbb esetben lehetővé teszi még a legkeresettebb szakemberek azonnali pótlását is.

Nem ritka jelenség, hogy a cég főtevékenységként például irodagépgyártást megjelölő vállalkozás időnként felbukkan az építőiparban, a tartós fogyasztási cikkek nagy- és kiskereskedelmének piacán, diplomás munkatársai műszaki tanácsadói vagy adószakértői tevékenységet folytatnak, a szoftverfejlesztő szakemberek számítástechnikai rendszerek karbantartását felügyelik más cégeknél, emellett lap- és könyvkiadással, weblapszerkesztéssel is foglalkoznak, miközben ugyanez a cég megjelenik a munkaerő-kölcsönzés piacán, de konkrét megrendelés esetén nem zárkózik el a közúti teherszállítástól vagy az időszakos mezőgazdasági-betakarítási munkáktól sem.

Történelmi tapasztalatok alapján bizonyított, hogy a V-alakú válság esetén a mélypontot gyors fellendülés, gazdasági növekedés követi, míg az L-alakú válság során hosszú ideig meghatározó a stagnálás, a csökkentett újratermelés, a folyamatos hanyatlás. Bár empirikus, tudományos igényességgel bíró bizonyítékaink egyelőre nincsenek azzal kapcsolatban, hogy mi okozza a V- és az L-típusú válságot, feltételezzük, hogy a reálgazdaságra gyakorolt következmények elsősorban attól a vállalati stratégiától függenek, amit a cégek válság esetén alkalmaznak. Amennyiben a kis- és közepes cégek azokat az üzleti stratégiákat részesítik előnyben, amelyek kiszámítható piaci viszonyok között a feltörekvő cégekre jellemzőek, valószínűleg hamarabb kilábalnak a válságból, mint a lomhábban mozduló, késve reagáló versenytársaik. Ezek a stratégiák:

- "Üres fülke" stratégia: a kis cég nem kezd versenybe a globális nagyvállalatokkal, hanem a piaci információk folyamatos elemzésével felkutatja a figyelmen kívül hagyott fogyasztói csoportokat, és jó érzéssel ezt a piaci szegmenst célozza meg, akkor is, ha a célpiac tagjai kevesen vannak és területileg szétszórva találhatók. Még eredményesebb ez a stratégia, ha a kis cégek létrehozzák, megszervezik a saját fogyasztói hálózatukat.

- Azok a vállalkozások, amelyek a válságos időszakban képesek kockázati tőkéhez jutni, sikeresen alkalmazhatják a "specializációs stratégiát". Ebben az esetben egy szűk piaci szegmensre koncentrálnak, részükre speciális kínálatot biztosítanak. A kockázati tőke felett rendelkező, azt birtokló szervezetek ebben az esetben ideiglenesen résztulajdont szerezhetnek a kis cégekben, de ez nem jelent automatikus felvásárlást és kiszolgáltatottságot. Ideális, átmeneti stratégia lehet ez a módszer azoknak a vállalkozásoknak, amelyek gyorsan képesek kialakítani a megrendelők igényeinek megfelelő, egyedi szolgáltatásokat.

- "A mienk jobb vagy olcsóbb, mint a többieké" stratégia: a fizetőképes kereslet visszaesésére számító vállalkozások sikeresen alkalmazhatják ezt a stratégiát. Ebben az esetben a cég a minőségre koncentrál, és azt bizonyítja, hogy termékei, szolgáltatásai jobbak, viszont nem drágábbak, mint a versenytársaké. A termelési költségek csökkentése valóban szükségessé válhat, áruhiány azonban nem keletkezhet. Minél elterjedtebb ez a stratégia egy országon belül, annál nagyobb esélye van a nemzeti fizetőeszköz vásárlóerejének megőrzésére. Különösen fontos ez Magyarországon, ahol az euró bevezetése előtt feltétlenül szükséges a belső piacok fejlesztése. Csak így érhetjük el, hogy az eurózónához történő csatlakozásra akkor kerüljön sor, amikor a lakosság és belföldi ellátásra termelők számára a legkedvezőbb a forint/euro átváltása.

- Termelési-értékesítési stratégiai szövetségek megkötése: az azonos iparágakban tevékenykedő, egymásra utalt vállalkozások - pl. mezőgazdasági termelők és feldolgozók - akkor küzdhetnek meg eredményesen a válsággal, ha a nyerészkedő felvásárlók kiküszöbölésével, közös érdekeiket felismerve, új márkával és saját értékesítő csapattal jelennek meg belső és a külső a piacokon egyaránt.

Fontos, hogy a cégek válság esetén a kiválasztott üzleti stratégiához illeszkedő új marketing-stratégiát dolgozzanak ki. Ehhez nem ritkán új munkatársak bevonása válhat szükségessé. Az új munkatársak új ötleteket hozhatnak, ami amellett, hogy növeli a cég esélyeit a válság sújtotta piacon, jótékony hatással lehet a foglalkoztatás bővülésére is.

A változatos tevékenységi kör akkor segíti elő leghatékonyabban a folyamatosan változó piaci viszonyokhoz való sikeres alkalmazkodást, ha a vállalkozás kis mérete, családias hangulata mellett a tulajdonviszonyok is rendezettek. Egy húsz főnél kevesebb munkatársat foglalkoztató kisvállalkozás esetén célszerű, ha valamennyi munkatárs a befektetett munkája vagy a vállalkozás rendelkezésére bocsátott tőkéje alapján a lehető legrövidebb időn belül a vállalkozás tulajdonosává válik.

Mit tehetnek azok, akiket ténylegesen "utolér" a hitelválság?

Válság idején azoknak a hazai vállalatoknak a helyzete a legkilátástalanabb, amelyek a tevékenységüket kizárólag devizahitelből finanszírozzák, és termékeik értékesítésére egyetlen célpiacon, a termelés helyszíntől távol, külföldön kerül sor. Ekkor ugyanis könnyen adósságcsapdába keveredhet a vállalat. A "süllyedő hajóról" menekülni kell, ebben az esetben még a vállalat felvásárlása is jobb megoldás lehet, mint a felszámolás. Arra viszont nem szabad számítani, hogy az új tulajdonos ugyanazt a személyi állományt kívánja foglalkoztatni a továbbiakban, függetlenül attól, hogy milyen ígéreteket tett a munkavállalóknak vagy a fogadó ország kormányának.

Nagyobb az esély a termelőkapacitás megőrzésére és újbóli aktivizálására, ha a vállalatot a saját dolgozói vásárolják fel. Magyarországon a "proaktív kivásárlás" kevésbé elterjedt módja a munkahely megőrzésének, de mindenképpen célszerűbb ezeket a kezdeményezéseket ösztönözni, akár állami vagy önkormányzati szerepvállalással, mint kiszolgáltatni a munkavállalókat a piacfelvásárló spekulánsok törekvéseinek. A '90-es évek elején a magyar gazdaságot felkészületlenül érte a "karvalytőke" támadása, ám közel húsz évvel a rendszerváltás után már nem lenne szabad elkövetni ugyanazokat a hibákat! Ebben óriási a mindenkori kormányzat felelőssége.

A felszámolás előtt álló cégek munkatársai jól teszik, ha nemcsak várják és keresik, hanem - egymással összefogva, valamint kapcsolati tőkéjük bevonásával - meg is teremtik a jövedelmük biztosításának újabb lehetőségeit. Felértékelődnek az alkalmi bevételt nyújtó másodállások, a többé-kevésbé önfenntartó, hálózati kereskedelemre szakosodott fogyasztói klubok, valamint a közhasznú szervezetek, alapítványok által felajánlott projektmunkák, rövid távú munkalehetőségek és az egyéb, otthon végezhető bedolgozói tevékenységek.

Mivel válság esetén sokan szembesülnek ugyanazokkal a nehézségekkel, a hasonló problémákkal küzdő, hasonló élethelyzetbe kerülő munkavállalók között nő az egymásrautaltság. Válság idején az együttműködés előnyösebb a versengésnél. Amikor a piaci viszonyok kiszámíthatatlanok, az állami újraelosztás viszont várhatóan csak kevesek helyzetét javítja majd, előtérbe kerül a harmadik közösségi integrációs elv: a reciprocitás. Ez - Polányi Károly meghatározása szerint - a "gazdasági mikroegységek" tradíciókon alapuló, kölcsönös csere (de nem árucsere!) kapcsolatait jelenti. Felértékelődik a kalákamunka, a családi gazdaságok szerepe, a minimális pénzbeni, inkább természetbeni juttatásokat nyújtó közcélú foglalkoztatás, és általában a non-profit szektor erősödésével számolhatunk.

A közösségszervezők felelőssége, hogy olyan csoportokat, településeket működtessenek, amelyek biztos megélhetést nyújtanak a közösséghez önként csatlakozók számára a gazdaság stagnálása vagy visszaesése esetén, kényszerű vagy önkéntes munkanélküli időszakok bekövetkezésekor, állami támogatás hiányában is. Ezek a közösségek újraalkothatják a helyi társadalmi szerződéseket, remélhetően okulva azokból a hibákból, amelyek a válság kirobbanásához vezettek. Minél elterjedtebbé válnak az önszervező közösségek, minél eredményesebbek a közösség tagjai a fizikai, pszichológiai és mentális egészségük megőrzésében, annál nagyobb az esély a felemelkedésre és az önerőre építő, tartós gazdasági növekedésre.

Visegrádi Ildikó, HR Portal