kapubanner for mobile
Szerző: Berta László
Megjelent: 10 éve

Úgy lássanak engem, amilyennek én gondolom magam

Leginkább a mai 40-esek kérnek a tanácsaiból - bár a cégen belül ők mondják meg a frankót, mégis el tudnak bizonytalanodni: merre tovább? Akár megfogadják, amit mond, akár nem, következménye lesz. A személyesmárka-építés szakértőjével, Gecser Ottóval beszélgettünk.

Miért van szükség a személyes márka építésére?

Szeretnék egy divatáru üzletbe 20 éves eladónőt, 20 éves tapasztalattal - ez a mai elvárás, de nem működik. Azért vállaltam el a felkérést, hogy adhassak valamit azoknak, akik pályájukat kezdik és hamar vezető pozícióba kerülnek tapasztalat nélkül.


Huszonévesekről beszél, akiktől tanácsot lehet kapni, de nem egyértelmű, hogy valamit elfogadjanak. Hogyan lehet mentorálni őket?



Épp az ellenkezője igaz. Nincs benne kényszer, és nem akarok tanácsot adni. Ez egy beszélgetés, és csak olyan iparágakban állok kötélnek, ahol komfortosan érzem magam. A gyerekeimnél láttam, milyen hihetetlen vágy van bennük, hogy kipróbáljanak dolgokat, hibáznak, de jó szándékkal. Ugyanezt el lehet mondani az y és z generációról. Különben a személyes márka építésénél első körben a nagyvállalatok közép- és felsővezetői jönnek szóba.

Gecser Ottó



Melyik generáció jön Önhöz?



A 40-es, amelyik sikeres magáncéget visz. Ebben az életkorban felmerül, hogy mit csináljon legközelebb. Megélhetne a bevételeiből, eladhatná a céget, vagy a meglévőből kellene nagyobbat csinálni, és felmerülnek más variációk is, amiket nem tudott eddig senkivel megbeszélni, mert a cégen belül ő mondja a frankót, azért jutottak el idáig. Eljöhet az ötleteivel, kételyeivel, én véleményt mondok, emészti, visszajön vele. Akár megfogadja, akár nem, lesz következménye. Steve Jobst, a legöntörvényűbb, legönteltebb vezetőnek tartották, állítása szerint a tükörben reggel megkérdezte saját magától, hogy mit gondol és akkor azt csinálta. De nem szabad elfelejteni, hogy a sikeres időszakban olyanok ültek az igazgatóságban, mint az Oracle-os Larry Allison, vagy Gróf András, az Intel emblematikus alapítója, a "Csak a paranoiások élik túl" szerzője. Jobs döntött, de előtte beszélgettek róla.

Egy nagy szaktekintélynek, vezetőnek szerintem nem kell személyes márkát építeni.

Nemrég vetette fel ezt egy menedzser az egyik oktatáson. Miért kellene neki márkát építeni, amikor fantasztikus életrajza van: két egyetem, három nyelv, több fantasztikus munkahely. Úgy gondolja, hogy ez neki elég, de nincs igaza. Az életrajzban elég egy 1 hónapos MBI, például akkor, ha nem volt üzleti tapasztalata, mert MBI-je mindenkinek van, aki jó állásra hajt. Ez az alap. A cégvezetés azonban arra figyel, ki az, aki újdonságot hoz, ötletei vannak, be tud állni a csapatba. A személyt nézik, ezért kell a személyes márka.


"Ez a Kálmán ügye"




Több a negyvenes, ne vesztegessünk a szót a huszonévesekre?



De. A startup a legizgalmasabb rész, amire van már néhány példa a gyakorlatomban. Nem könnyű befolyásolni őket, hogy az ötlet jó esetben csak az 50 százaléka az üzletnek. A másik fele, hogy aki a pénzt adja, elhiggye, hogy jó lesz. De az ötletgazda végig tudja-e vinni, fel tud-e építeni egy csapatot, amelyik végigcsinálja? Aztán ki fogja megvenni?
Üdvözlet Japánból
Gecser Ottó a Personal Branding Institute szakértőjeként vesz részt a személyes márka építésében, amire egy kivételes üzleti karrier után tesz kísérletet. A műszaki egyetemen végzett, a mikrohullámú tanszéken oktatott és kutatott, de érezte, nem tud 24 órában egy dologgal foglalkozni, ezért az üzleti élet felé váltott és a közgázra ment. A BNV vásárain egy hongkongi cégnek fordított, melynek képviselője egy vacsora alkalmával szólt, hogy "apropó, együtt vacsoráztam a Marubeni Kereskedőház igazgatójával, és kellene egy műszaki végzettségű üzletkötő". Volt hozzá kedve, a japán akkoriban a világ harmadik legnagyobb vállalata volt. 79-ben került oda és 13 éven át nekik dolgozott. "A gombostűtől az anyahajóig mindennel foglalkoztunk, nekem kellett megkeresni a vásárlót, intéztem a vámot, exportot. Az első feladatom a karácsonyi üdvözlőlapok címzésének átnézése volt" - aztán rábízták a Fuji összes termékét, majd a kereskedőház magyarországi cégének ügyvezetője lett. Ekkor egy éven át a Marubeni ügyvezetője is volt.


Nem bonyolítják túl ezt a kérdést. Kitalálsz valamit, szerzel rá pénzt, megcsinálod és 2 év múlva nyugdíjba mész 23 évesen.



Százezerből egy, akinek így megy. Az alap, hogy megtanulom, hogyan adjam el. Elkezdtük őket angolul tanítani, hogy el tudják mondani az ötleteiket és már tudnak prezentálni. Értem, hogy erre csomó irodalom van, de egy kockázati tőkés az embert akarja látni, azt, hogy milyen szenvedéllyel akarja megvalósítani a feladatot.


Itt jön képbe a személyes márka.



Márkaauditról van szó. Kiderül, milyen messze van egymástól, amit én gondolok önmagamról, és amit mások rólam. Ha túl messze van, erősíteni kell, hogy mások is úgy lássanak engem, amilyennek én gondolom magam. Erre vannak technikák.
Tiszta kirakatok
1992-ben hívta Várszegi Gábor tulajdonos a Fotexhez helyettesnek. Látva a helyzetet, azonnal bevezette a boltvezetői értekezleteket. "Az Azúr háztartásibolt-hálózat egyik üzletvezetője megjegyezte, hogy rosszul tesszük, ha nem lehet háromféle csontfésűt tartani az üzletben, pedig az ő ügyfelei keresik. Arra kérdésre, hogy hány csontfésűt tetszett eladni a múlt évben, azt válaszolta, hogy konkrétan egyet sem, de tavaly is eladtunk egyet és 3 éve is" - emlékszik vissza Gecser, aki készletgazdálkodást kért, meg kellett mondani, milyen termékből hány darab van, milyen a forgási sebessége, vagyis egy beszerzést mennyi idő alatt adnak el. Évek óta romlott a pénz a polcokon, de egy állami vállalatnál ez senkit nem érdekelt.
Az értekezleteken megkérdezte, hogy mikor szokták lemosni a kirakatokat - kétszer egy évben; azt is furcsállta, hogy miért nem égnek a lámpák - nincs semmi érdekes a kirakatban, akit érdekel, úgyis be fog jönni - válaszolták. 2003-at írunk, a Nagykörúton, a Váci úton a félhomályban volt egy-egy kirakat, ami éjszaka is ezerrel égett. Óhatatlanul ránéztek, majd másnap visszajöttek. Olyan hiányszolgáltatást vezettek be, ami máshol a világon megvolt. A minimumot kezdték el hozni a semmibe, ami akkorát ütött, hogy ma 100 milliós kampányokkal sem lehetne elérni. 600 üzletből minden vezető naponta betelefonált és bemondta az előző napi árbevételt és az árukészlet értékét. Reggel az asztalán volt legépelve az összegzés, vagyis beindult a kontrolling. Gecser Ottó szerint ez még ma sem általános: "Ha elmenne egy sikeres céghez, akár kicsi, akár nagy, és megkérdezné a tulajdonost, hogy tegnap mennyi volt az árbevétel, nem tudná megmondani. Ebben nincs változás. Megkérdeztem az egyik mentoráltamat, hogy az elmúlt évben mennyit adott el. Nem tudta. "Ez a legjobb cikked, és nem tudod?" - kérdeztem. "Nem, de megkérdezem a kontrollingot" - válaszolta. Ha tiéd a cég, éjjel nappal 5-6 számnak a fejedben kell lenni. Ebben semmi extra nincs."
Gecser Ottónak az volt az álláspontja, hogy a Fotexből holdingjellegű vállalatcsoportot érdemes csinálni, amit menedzserek irányítanak, de ebben nem egyezett a véleménye Várszegi Gáboréval, akinek arra volt igénye, hogy maga döntsön: "Az ő vállalata volt, én másként csináltam volna" - mondta Gecser. Öt év munka után váltak szét az útjaik, és ma is jó viszonyban vannak.


Milyen egzakt tudásra van szükség a márkaépítéshez?



Jól elbeszélgetek a huszonévesekkel, akik ilyen kérdésekre nem tudják a választ: hogy néz ki a termék piaca, milyenek a termékek, olcsók vagy drágák? Ti mért vagytok mások? Hány vevő van? Elmagyaráztad-e már valakinek, aki nincs benne? Mit szólt hozzá? A kérdések 80-85 százalékára nincs válasz, ilyen kifogásokkal, hogy "nem volt idő" meg "ez a Kálmán ügye, de nem ért rá". Közben fel se merül, hogy az se biztos, hogy érdemes az ötletet megvalósítani. Főleg, ha senki nem fizet érte.


Mintha egy családi vállalatnál ülnék, Ön tanítgatja a lányát, fiát.



Szó szerint. Ha pénzt tesznek egy startup vállalatba, arra semmilyen gyakorlat nincs, hogy fog működni.


Hogy jutott el odáig, hogy ha jól értem a dolgot, szellemi üzlettársi viszonyt alakítson ki?



Senkit nem szeretnék megbántani, se a kockázati tőkéseket, se a másik oldalt, de sima józanész kell hozzá. Egy vállalatban, ahol van éves terv, amit meg kell csinálni, akkor ezek a kérdések előjönnek. Ezek a gyerekek sosem vettek részt ilyesmiben.


Operatív vagy kreatív?



Kreatívnak tartom magam és próbálom visszafogni. Vállalatvezetőként az operatív oldalon álltam. Vissza szoktam térni hallgatóként az egyetemi oktatásba. A Columbia Egyetem 2 hetes HR képzése előtt készült egy 50 oldalas teszt. Ebben az akkori munkáltatóm vezetősége, a velem egy szinten lévők és a nekem "jelentők" véleményei is helyet kaptak, a legnagyobb előnynek és hátránynak azt tartotta mindenki, hogy bejön hozzám egy ötlettel, azt jól fogadom, de amikor kimegy, van nyolc másik, ettől elbizonytalanodik. Ez nem jó, a kreativitást kordában kell tartani, másrészt jó, mert a kreativitás problémamegoldó képességet is jelent.


  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Hangosabbnak kell lennie a HR-nek: karriersztorik a Mercedesnél és a Molnál

Hogyan mozog egy vezető a Mercedesnél a logisztika és a HR között, és miként jut nőként ügyvezetői szintre? Szetei Hajnalka, a kecskeméti... Teljes cikk

Friss energia - Tippek a munkahely megújításához

Eljött a tavaszi megújulás ideje. De hogyan lehet egy szervezetet megújítani úgy, hogy a munkatársak friss lendületet, energiát, kreativitást... Teljes cikk

Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere

A folyamatos változás ma már alap, nem lehet rutinból vagy akár tavalyi tapasztalatok alapján működni, mondta el Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO... Teljes cikk