A vezetői tulajdonságok Janus-arca

A siker receptje a születésétől fogva érdekli az emberiséget, bármiről is beszélünk. Mindenki szeretné tudni, hogy mitől lehet felkapaszkodni a ranglétrán, mivel lehet elismertséget és tekintélyt szerezni, vagy egyszerűen jó vez

A siker receptje a születésétől fogva érdekli az emberiséget, bármiről is beszélünk. Mindenki szeretné tudni, hogy mitől lehet felkapaszkodni a ranglétrán, mivel lehet elismertséget és tekintélyt szerezni, vagy egyszerűen jó vezetővé válni. Természetesen a válasz nem egyszerű, amit sok esetben éppen az az észrevétel okoz, hogy jó vezetői adottságokkal rendelkező személyek is rendszeresen elbuknak. Ilyenkor sok esetben helyzetfüggő magyarázathoz nyúlunk, de ezt rosszul tesszük. A siker receptje ugyanis legalább annyira belénk van kódolva, ahogy a bukásé is, csak legfeljebb nem szeretjük számba venni a rizikóinkat. Úgy gondoljuk, hogy ha sikerül elérni a jó dolgokat, legyen az akár egy tulajdonság, akár egy viselkedésminta, akkor azzal egyben a rizikóktól is megválhatunk. Sajnos ez nem így van, ha a vezetésről van szó, ezesetben ugyanis a jó nem jelenti következtetésképpen a rossz hiányát, és mivel a buktatóinkat is már gyerekkorunk óta magunkban hordozzuk, csak az aktiváló tényezőtől függ, hogy mikor kerülnek előtérbe. Ez a tényező pedig sokszor maga a vezetővé válás, az a pillanat, amikor valaki egy csapat első emberévé válik, és ezáltal nagyobb felelősség, változás és feszültség kerül a képbe.

Hogy ez mennyire igaz, arról számos coach és egyszerű alkalmazott tudna beszámolni, és ha a nap végén megkérdeznénk őket, hogy mik is ezek a rizikófaktorok, akkor szinte biztos, hogy 11 jól elkülöníthető, önálló dimenziót kapnánk, a vezetői buktatók rendszerét.

Természetesen jogos kérdés az, hogy valamiből miért lesz buktató, miután vezetővé vált a gazdája, a válasz azonban épp a vezetés lényegében rejlik. A vezetéssel ugyanis számos tényező jár, kezdve a hatalomtól a magasabb fizetésig, de igazából csak a csapat számít. A vezető feladatát bár sokféleképpen meg lehet határozni, a dolga leginkább mégis az, hogy egy jó csapatot egyben tartson és sikerre vezessen. Az Assessment Systems értelmezése szerint – még nem sikerült jobb összefoglalót találnunk- a vezetés egy olyan folyamat, amely egy jól teljesitő, sikeres csapat megformálásának és hosszú távú működtetésének képességével jellemezhető. A vezető sikeressége kizárólag e mentén értékelhető, és ha egy jó tulajdonságokkal rendelkező vezető ezt nem képes ezt létrehozni, a miértek a buktatók rendszerében keresendőek.

Éppen ezért a vezetői buktatók rendszerében nem azt kell megérteni, hogy egy tulajdonság miért rossza személynek magának, hanem, hogy miért rossz a csapatának, arról nem is beszélve, hogy a legtöbb veszélyzóna kapcsán az emberek azonnal képesek megindokolni az adott tulajdonság jelenlétét, és megmagyarázni, hogy miért van arra szükségük. A probléma ezzel csak az, hogy a vezető már nem csak önmagáért felel, és rajta már nem csak a saját sikeressége múlik, hanem egy szervezeté. Mindebből magától értetődően adódik a felismerés, miszerint a vezetői buktatók többsége egy erősség túljátszásából adódik. A fékek kiengedése ezért minden esetben döntő fontosságú, és nem csak a magabiztosság csaphat át arroganciába vagy a bátorság vakmerőségbe, hanem az ötletesség is különcségbe vagy éppen az alaposság a perfekcionizmusba. Bármiről is beszélünk rögtön látható, hogy az ember önmagától kevéssé lesz képes felismerni ezeket a problémákat, és ha ki akarjuk fejteni az előbb felsoroltak jelentését, vagy meg akarjuk magyarázni azt, hogy ezek miért negatívak, rögtön nyilvánvalóvá válik a fentebb leírt társas dimenzió: mert lekezelően bánik az alkalmazottakkal és nem kéri ki a véleményüket (túlzott magabiztosság); mert a másik munkája sohasem elég jó (túlzott alaposság) vagy mert soha nem mond semmit, és csak találgatják, hogy mit hogyan szeretne (túlzott tartózkodás). A vezetői buktatók tehát nem alkotnak könnyű rendszert, különösen akkor nem, amikor kezelnünk kell őket, de mindjárt jó úton járunk ha felidézzük a híres mondást, miszerint „Jóból is megárt a sok!”

A vezetői buktatók felmérésére fejlesztette ki Dr. Robert Hogan a Hogan Development Survey tesztet, amely egyedülállóan emeli ki azokat a tényezőket, amelyek figyelembevételével minden vezető jobbá és sikeresebbé válhat.