Vezérigazgatók kiválasztása magántőke befektetőknél
J.P. Flaum, a Green Peak Partners alapítója és elnöke, valamint Jeffrey Cohn (DHR International) a közelmúltban kutatásokat végzett a témában, hogy hogyan tudják elkerülni a magántőke befektetők azt a költséges hibát, amit egy rossz
J.P. Flaum, a Green Peak Partners alapítója és elnöke, valamint Jeffrey Cohn (DHR International) a közelmúltban kutatásokat végzett a témában, hogy hogyan tudják elkerülni a magántőke befektetők azt a költséges hibát, amit egy rossz vezérigazgató kiválasztása eredményezhet. A szerzők 32 magántőke befektetőktől gyűjtöttek adatokat, melyeket elemezve arra a következtetésre jutottak, hogy (1) a tapasztalat túlértékelt, (2) a vezetés arra irányul, hogy minél nagyobb teljesítményű csapatokat hozzanak létre, (3) a sürgősség ugyanolyan fontos, mint az empátia, (4) a kitartás egy kulcsjellemző, (5) a megbízhatóság pedig kritikus.
Az alábbi cikk először a Harvard Business Review 2016 júniusi számában jelent meg.
A vezető testület gyakran azt állítja, hogy a tervezés az egyik legfontosabb, de az állami kézben lévő vállalatok vezetői ritkán tudják mindezeket a terveket meg is valósítani. A vezérigazgatók megbízatása a S&P 500 vállalatoknál átlagosan 10 évre tehető. Ez éles kontrasztban áll a magántőke befektetők világával. A magántőke befektetések több tucat beruházást tesznek, és szinte minden beruházás után lecserélik a CEO-t. Ennek eredményeként, szemben egy tipikus állami vállalat igazgatójával, aki karrierje során segíthet felvenni egy CEO-t, a veterán magántőke befektetők több CEO-t vesznek fel évente, így több tucat vezetőt alkalmaznak karriejük során. Ebből adódóan sokkal inkább tisztában vannak a jelenlegi trendekkel, képesek tanulni sikereikből és hibáikból.
Jeffrey Cohn a DHR International fejvadásza, valamint J. P. Flaum a Green Peak Partners tanácsadója, hogy ezt a fajta jártasságot megértsék, felmértek 32 magántőke befektetést (ideértve a Blackstone, Carlyle, KKR és a Silver Lake), illetve interjút készítettek a vezetőikkel, hogy megértsék a keresési folyamatot, és hogy mindez hogyan változott az idők során.
Meglepetések: A vezetők elmondták, hogy megtanultak kevesebb figyelmet fordítani az olyan jellemzőre, mint a jelentkezők múltja és tapasztalata, mely kritériumok kedveltek a toborzók körében, és inkább nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a személyes készségeknek (soft skillek). Van egy nagy különbség a magántőke befektetők és az állami vállalatok filozófiája, közgazdaságtanja, és folyamatai között - jegyezte meg Cohn. („The private equity firms have a lot more skin in the game - so they feel the burn if they make a bad selection.”) A magántőke befektetők sokkal inkább veszélyeztetettek anyagilag, így ők jobban megérzik, a nem megfelelő kiválasztással járó veszteséget. Befektettek valamibe, amiben hisznek és remélik, hogy az megtérül.
A kutatók öt következtetést fogalmaztak meg:
A tapasztalat túlértékelt.
Amikor be akarjuk tölteni a vezérigazgatói pozíciót, kényelmesebb olyan valakit alkalmazni, akinek van előzetes igazgatói és szakmai tapasztalata. Az első kritérium jelentősen csökkenti a jelöltek számát, míg a második képes kiszűrni azokat a jelentkezőket, akiknek a tapasztalataiból adódó meglévő tudását csak át kell hoznia az előző munkájából és átformálni. Hasonlóképpen túlbecsült, illetve félrevezető lehet, az előző munkahelyi pozícióból ítélni, ugyanis a személy pozíciója függhet szervezeti- vagy csapat tényezőktől, illetve lehet annak az eredménye, hogy a személy jókor volt jó helyen, így nem feltétlenül az egyéni teljesítményére utal. Még egy iparágon belül is, a különböző versengő pozíciók igényelhetnek különböző képességeket. Például költségcsökkentés kontra termék innováció vagy üzleti modell. A kutatók megjegyzik, hogy a múltbéli teljesítmény és a jelenlegi kihívás csak nagyon ritkán hasonlíthatóak össze. Számos interjúztató állítja, hogy évek múltán nyitottabbá vált a nem hagyományos jelöltekre, akik nem a legkiemelkedőbb iskolákban és egyetemeken végeztek, valamint a karrierpálya sem lesz többé ennyire központi szerepben. Így fogalmazták mindezt meg: „Szükség van valakire, aki beilleszthető az új helyzetbe és képes gyorsan alkalmazkodni a szervezethez. Egy jó atléta fontosabb, mint valaki, akinek több év tapasztalata van a szakmában.”
Együttműködő képesség mindenek felett.
A felmérésben szereplő 13 tulajdonságból a legmagasabb rangú a jelölt csapatmunkára való képessége. Ez érthető, hiszen a magántőke befektetők egy-egy beruházásánál a vállalatvezetőnek gyakran teljesen újra kell építenie a senior vezetőkből álló csapatát (C-suite). Mivel ezek a vállalatok általában kisebbek mint állami versenytársaik, így a vezetők több időt töltenek a beosztottaik között, kevesebb autonómiát kapnak a dolgozók, nagyobb a felügyelet. Annak elkerülése érdekében, hogy olyan vezetőt alkalmazzunk, aki nem kiemelkedő a csapatépítésben, a főnökök rendkívül figyelnek a jelentkezőknél azokra, akik sokszor használják az „én” kifejezést, miközben az eredményeikről beszélnek. Mindemellett figyelik azokat, akiknek túl magas az intellektuális képességük, amitől arrogánsnak tűnhetnek, és ami akadályozza az alkalmazásukat, illetve az A-szintű tehetség fejlesztését. Az egyik ügyvezető például egy konkrét szituációt mutatott be a kutatóknak: "Kérdéseket teszünk fel nekik mint például. „Hány ember követte Önt az utolsó munkahelyéről a következőre? Az egyik vezérigazgató, akit interjúztattunk 31 egykori kollégáját hozta át. Ez nagyban hozzájárult ahhoz, hogy sikeres lett.”
A sürgetettség fontosabb az empátiánál.
A magántőke befektetők szigorú időbeosztással és menetrenddel dolgoznak főként, ha fejlesztésről van szó, vagy ha a beruházás megtérülése forog kockán. (A tipikus vállalati terv 5 év távlatú). A cég vezérigazgatója állandó felügyeletre számíthat a szoros időkeret miatt, és nagyobb elvárásokkal szembesülhet a gyorsaságot illetően, mely költségcsökkentést eredményezhet. Sok önjelölt vezető elbukik a versenyszférában, különösképpen azok, akik nagyobb erőforrásokkal rendelkező környezethez szoktak. Mindeközben ez nem azt jelenti, hogy a vezetőnek nem szükséges meghallgatnia az ügyfeleket vagy törődnie az alkalmazottakkal, csak megbánás nélküli határozottságot követel. Egy vezető így nyilatkozott: „Nem mondhatjuk, hogy hiányzik belőlem az empátia, csak gyakran az empátia a sürgősség mögé kényszerül. Néhány magas empátiájú vezető nem képes meghozni azokat a személyes döntéseket, amiket azonban fontos lenne.”
Kötelező a rugalmasság.
A szülők tisztában vannak vele, hogy a gyerekeknél fontos sajátság a rugalmasság, ez ugyanígy a versenyszférában is fontos vezetői erény. Szkeptikussá váltak azokkal a jelöltekkel szemben, akik zökkenőmentesen lépdeltek sikerről sikerre. A kutatók beszámolója szerint a magántőke befektetők látni szeretnék, hogy a jelölt szembesült kudarcokkal, vétett hibákat és ennek ellenére még mindig harcba száll. Ez a tulajdonság is rendkívül fontos, ugyanis a helyzetek bármikor megváltozhatnak, így valószínű, hogy a vezető szembesülni fog néhány negatív eredménnyel. „Az üzleti tervek sosem haladnak úgy, ahogy elképzeljük őket”- emelte ki az egyik válaszadó. „Ha a vezető nem tud adaptálódni, akkor bajban leszünk.”
A hitelesség őszinteségként értelmezve ugyancsak kulcstényező.
Ahogy a rugalmasság, úgy a hitelesség is olyan rendkívül agyonhasznált kifejezéssé vált, hogy jelentése már homályos. A kutatók utánajártak és megállapították, hogy a magántőke befektetők vezetőinél a hitelesség az őszinteséget jelenti, valamint azt a hajlandóságot, hogy a rossz híreket is gyorsan és becsületesen továbbadják. Egy állami cégnél a negatív információk megosztása kényes folyamat, de a versenyszférában a valós idejű információmegosztás elsőbbséget élvez. Az egyik interjúalany így nyilatkozott: "Szükségem van arra, hogy meglegyen az alapvető bizalom a cégvezetők részéről, világosan közöljenek mindent a csapatról és arról, ha bármi rossz történik az üzleti életben. Utálom, amikor csak megpróbálnak túllendülni a problémán, és úgy kezelni, mintha nem is létezne.” A végső különbség a magántőke befektetők vezetői és az állami vállalat vezérigazgatójának alkalmazása között pedig nem más, minthogy a magántőke befektetők vezetőinek teljesítményét hajlamosak nagyon gyorsan megítélni - általában kilenc hónapon belül -, így gyorsan eldöntik, hogy az új vezető bevált-e. Összehasonlítva az állami cégvezetőkkel, akiket gyorsan ki is léptetnek, ha nem felelt meg, de utólag gyakran elgondolkodnak, hogy miért nem tették ezt meg még korábban.
Forrás: http://info.hoganassessments.com/blog