Vezetői csapdák, avagy miért nehéz manapság jó vezetőnek lenni?
A mai felmérések szerint a rossz vezetők aránya a világon 70%-ot meghaladóra becsülhető. Elegendő megkérdeznünk a munkahelyet váltott ismerőseinket, hogy miért tettek így, ötből négyen valószínűleg azt felelik, hogy a vezető
A mai felmérések szerint a rossz vezetők aránya a világon 70%-ot meghaladóra becsülhető. Elegendő megkérdeznünk a munkahelyet váltott ismerőseinket, hogy miért tettek így, ötből négyen valószínűleg azt felelik, hogy a vezetőik miatt. Mi az, ami valójában a gyenge szereplést okozza, miért van az, hogy az állásinterjúk során tökéletesen teljesítő leendő vezetőnek nagy jövőt jósolnak, majd hosszabb-rövidebb idő alatt mégis kudarcot vall?
A válasz gyakran nem a köztudatban élő vezetői kompetenciákban keresendő, mint döntéshozás, delegálás vagy proaktivitás, hanem azokban, amelyekben megjelennek mások is, és amelyek jellemzően a beosztottakkal való interakciók minőségére irányulnak. Ilyen az EQ, a motiválás, a delegálás, a bizalom vagy éppen a kapcsolatépítés. A vezetők sajnos sokszor elfelejtik, mit is jelent vezetni, és hogy mitől más ez a pozíció, mint bármelyik másik, a válasz pedig: a beosztottaktól.
A kutatások szerint a humán-orientált vezetők hatékonyabbak és jobban teljesít a csapatuk, ami azt jelenti, hogy nem elég csupán kiváló szakembernek lenni és az általános vezetői kompetenciákkal rendelkezni, a szociális képességeket kell a vizsgálat tárgyává tenni. Goleman szerint az IQ-hoz és a szakértelemhez viszonyítva az érzelmi kompetencia kétszer annyit nyom a latban. A szervezetben vezetői szinten egyre fontosabbá válnak az érzelmi intelligencián alapuló, személyes és szociális kompetenciák. Ugyanakkor kevésbé lényegesek a szakmai ismeretekhez és a hagyományos intelligenciához kötődő képességek. A modern EQ kutatók szerint az érzelmek szerepet játszanak a gondolkodásban, döntés-hozásban, csapatmunkában, vezetésben és más munkahelyhez kötődő viselkedésben.
Emellett egy vezetőnek kellő figyelmet kell fordítania a beosztottjai motiválására is, aminek első lépcsője, hogy megtalálja, mi az, ami a dolgozókat leginkább serkenti. Tévhit, hogy a saját motivátoraink a „jó motivátorok”, mégis hajlamosak vagyunk magunkból kiindulni, ha mások ösztönzéséről van szó. Míg a vezetői szinten elvárt, hogy magas legyen a profitorientáció, hiszen ezzel a hajtóerővel tud fennmaradni és profitot termelni a cég, addig egyáltalán nem biztos, hogy a beosztottakat a pénzzel lehet a legjobban motiválni. Sokkal többet jelenthet olykor a nyilvános elismerés vagy egy csocsóasztal. A kiégés kialakulásának okai is nagyon sokszor a vezetői viselkedésben gyökereznek.
Dr. Robert Hogan, amerikai pszichológus vezetői buktatóknak nevezi a nyomás, és az önelégültség során aktiválódó magatartásformákat, amelyek destruktív hatással vannak mind a vezetőre, mind a környezetére. A sikertelen vezetőket érintő kutatások 11 ilyen buktatót azonosítottak, amelyek közül ráadásul szinte mindenki rendelkezik néhánnyal (2-3), azaz nincs olyan ember, akinek ne lenne min dolgoznia. Csak néhányat említve, ilyen az impulzivitás, a tartózkodó magatartás, a nárcizmus, az exhibicionizmus vagy a túlzott szkepticizmus. A statisztikai adatok szerint a vezetők 70 %-a pont azért bukik meg, mert bár az állásinterjún képes nagyon jól teljesíteni, és személyiségének világos oldalát mutatni, addig a hétköznapokban a fokozott nyomás és döntéskényszer alatt aktiválódik a sötét oldala.
A jó vezetőt éppen ezért az különbözteti meg a többiektől, hogy kellő önismerettel rendelkezik, ismeri személyiségének árnyoldalait, és azokat kontroll alatt tartva olyan „finomságokra” is tud figyelni, mint mások igényei, az érzelmek menedzselése, bizalomépítés vagy éppen a motivációkhoz igazított visszajelzések. Ettől lesz a jóból kiváló.
Szlama Ildikó
