Bizalom COVID idején – szervezeti bizalmi látleletet készítettünk

Minden vállalat, vállalkozás működésének legmélyebb alapja a bizalom. Különösen igaz ez válságok idején, amikor a szokásos keretek, amelyekhez addig igazodni lehetett, képlékennyé válnak, emiatt (is) nő a szorongás az emberekben, s egyre inkább vágynak megerősítésre, támogatásra, szolidaritásra. Bízni akarnak abban, hogy a cég túléli a nehézségeket, bízni akarnak egymásban, a vezetőségben, a közvetlen főnökeikben, a közvetlen beosztottjaikban és így tovább. A Borealis Consulting felmérésében a válaszadók többsége, 52%-a, úgy látja, hogy a bizalmi szint a szervezetükben ebben a nehéz időszakban nem megfelelő. A válaszadók szerint ilyen nehéz időkben különösen három tényező képes számottevően növelni a bizalmat: a nyílt kommunikáció és az egyértelmű, tiszta elvárások, a jól definiált felelősségi körök; a gyengeségüket, sebezhetőségüket is felvállaló hiteles vezetők, valamint a munkatársak véleményének meghallgatása, bevonásuk a döntéshozatalba.

Jóval a járvány harmadik hullámának kirobbanása előtt kezdtük el felmérni, hogy miképpen alakul a vállalatoknál a bizalom szintje olyan válságos helyzetben, mint amilyen a mostani. A kérdőívet 110 fő töltötte ki, nagyjából egyenlő arányban képviselve a nagyvállalati, a kkv- és a mikrovállalkozói szektort.  A válaszadók többsége a szolgáltatói szférából került, a termelő szektor és a nonprofit szféra azonos arányban (10%) képviseltette magát a válaszadók között.

A kitöltők 22%-a ítéli meg úgy, hogy a szervezete nagyon jól vizsgázott a pandémia kezelésében, míg 13%-uk ennek éppen az ellenkezőjét gondolja,

 az egyéb válaszadói lehetőségeket is figyelembe véve (például inkább jól/inkább rosszul), összeségében 50-50%-ban vélik így, illetve úgy.

Válságok idején, gondolhatjuk, megnő a szervezeten belül a szervezeti egységek közötti egymásrautaltság, és nagyon fontos, hogy az igazgatóságok, főosztályok, osztályok a korábbinál is jobban támogassák egymást a felmerülő problémák megoldásában. Nos, a felmérés azt mutatta, hogy ezzel a várakozással szemben a jelenlegi krízishelyzetben a szolidaritás, az együttműködés nem feltétlenül erősödik, hiszen

a megkérdezettek 46%-a nyilatkozta azt: nem ért egyet azzal, hogy a válságban jobban számíthatnak más szervezeti egységekre, és mindössze 9%-uk válaszolta, hogy ez náluk teljes mértékben így van.

Egy olyan válságban, mint amilyen a mostani, amikor a munkatársak nagy része home office-ba kényszerül, megnő a vezetők szerepe, hiszen sokkal nehezebb, összetettebb feladat távolról motiválni az egyébként mentálisan is megfáradt munkatársakat, és ugyanúgy delegálni a feladatokat, mint amikor rendben, különösebb külső zavaró tényezőktől mentesen mennek a dolgok.

A válaszadók 46%-a érzi úgy, hogy a válság teremtette körülmények között a vezetők kevésbé demokratikus vezetési stílust képviselnek, a saját döntési jogköreik pedig sérültek; 39%-uk viszont nem ért egyet ezzel.

Érdekes paradoxon, hogy a vezetők szerepe hangsúlyosabbá válik és kiemelt szerepe van a bizalom alakulásában, a megkérdezettek 67%-a véli úgy, hogy a vezetője az új helyzetben bizalmatlanabb lett vele szemben, és jobban ellenőrzi a munkáját, mint „békeidőben”.

Mi sem jellemzőbb egy krízisre, mint a gyors változások, az előre nem látható fejlemények, az alkalmazkodás folyamatos igénye. Ezért nem meglepő, hogy a válaszadók többsége,

56-57%-a úgy látja, hogy az egyéni és csapatcélok is folyamatosan változnak, és nagyon gyakran kell újra tervezni a folyamatokat.

Arra a kérdésre, hogy bizalommal tekintenek-e a változásokra, a kihívásokra (az online térben is), és biztonságban érzik-e magukat a munkahelyen a járványhelyzetben, a kérdőívet kitöltők

44%-a válaszolta azt, hogy egyáltalán nem, vagy nagyon nem, 25%-uk pedig azt, hogy teljes mértékben, illetve nagyrészt igen.

Minden válság lehetőségeket is hordoz magában: ez lehet az a pillanat, amikor a szervezet új szokásokat, megoldásokat vezet be, és megszabadul a visszahúzó régi rutinoktól. Ehhez képest

a megkérdezetteknek alig egyharmada, mindösszesen 31%-uk ért egyet nagyrészt vagy teljes mértékben azzal, hogy a szervezetük nyitottan tekint a változásokra és az új szokások bevezetésére, a régiek elhagyására.

Home office idején nagyon fontos az információáramlás biztosítása, hiszen ilyenkor sokkal kisebb tér adódik a spontán megbeszélésekre, a részletek spontán tisztázására. Ezért is tették fel azt a kérdést a kérdőív szerkesztői, hogy maradéktalanul eljutnak-e a munkájukhoz szükséges információk az illetékes munkatársakhoz.

A teljesen vagy nagyrészt egyetért, valamint az egyáltalán nem vagy nagyrészt nem ért egyet válaszok aránya nagyjából megegyezik (40, illetve 38%);

az utóbbi adat mindenképpen elgondolkodtató, hiszen, ha annál a vállalatnál, ahol a munkatársaknak ez a véleménye, előbb-utóbb gond lehet a hatékonysággal.

A válaszadók 9 kategória közül választhatták ki azt a hármat, amelyik megítélésük szerint a legjobban befolyásolja a bizalmi szintet egy vállalatnál, vállalkozásnál. A három dobogós kategória a következő:

• Nyílt kommunikáció, tiszta elvárások és felelősségek (26%).
• Hiteles vezetők, akik felvállalják a sebezhetőségüket (17%).
• Ha a munkatársak elmondhatják a véleményüket, bevonják őket a döntésekbe (17%).

Úgy tűnik, a válságnak még koránt sincs vége, ezért az új helyzetre szabott kérdések megfogalmazásával tovább folytatjuk a felmérést, illetve elkötelezetten támogatjuk továbbra is a szervezeteket, a vezetőket, hogy magas bizalmi szinten működő kultúrával rendelkezzenek, mert a bizalom nem csak pszichológiai biztonsági kérdés, hanem gazdasági versenyképességi sikertényező is.

Kapcsolódó eseményünk: 

• https://borealisconsulting.hu/events/farkasokkal-tancolunk-borealis-szakmai-forum-online/

Kapcsolódó tartalmak:

• Az agilis vállalat stabilitásának 4 pillére – Bizalom és rítusok
• A COVID legnagyobb vesztese a bizalom?
• Elköteleződés a bizalomépítésen keresztül
• Bizalom és biztonság (MannaFm Kanapé)
• Gondolatok a bizalomról
• 7 lépés avagy hogyan erősítheted munkavállalóid elkötelezettségét a bizalomépítésen keresztül
  • 1. Lépés: Felhatalmazás
  • 2. lépés: Önazonosság
  • 3. lépés: Önkifejezés
  • 4. lépés – Mások iránti tisztelet
  • 5. lépés: Építs bizalomteljes kultúrát!
  • 6. lépés – Alkoss tiszta jövőképet!
  • 7. lépés – Egyszerre csak egy lépést tegyél!

Korábbi felméréseink:

• Visszajelzünk a visszajelzési kultúráról, avagy hogy állunk a visszajelzésekkel? – ahogy ti látjátok