Hibából lehetőség, avagy 5 vezetői hiba, amelyet, ha kijavítasz, sikerre viheted a cégedet

Cég- illetve szervezetfejlesztő, tanácsadó cégként, munkánk során ún. friss szemmel látunk bele a szervezetek működésébe, vesszük észre a valódi anomáliákat. Mindannyian tapasztaltuk már, hogy könnyebb egy-egy elhúzódó problémára rálátni, ha kicsit eltávolodunk tőle, vagy más véleményét kérjük ki, hiszen annyira leköt minket a „tűzoltás”, a naponta felmerülő elakadások kezelése, hogy nincs idő, vagy lehetőség kitekinteni és objektív módon megítélni a helyzetet. Projektjeink kiinduló, diagnosztikai szakaszában elsődleges célunk, hogy felderítsük, miért fáj, ami fáj és hogy biztosan ott szükséges-e a beavatkozás, ahol a fájó pont van, vagy inkább valahol máshol kell keresünk a gyökér okokat. Ez irányú megfigyeléseink és tapasztalatunk alapján meghatároztunk 5 fő hibát, amelybe véleményünk szerint a legtöbb szervezet belefut működése során, legjobb szándékai ellenére is.

1. A cég vezetői és munkatársai nem holisztikus megközelítésben gondolkodnak a cégről, a dolgozókról, a problémákról, hanem pontszerűen kezelik az egyes helyzeteket, nehézségeket. Nem vizsgálják előzetesen a beavatkozások várható hatásait, csak az adott probléma helyi megoldására koncentrálnak. Ez a szemlélet sokszor okozza azt, hogy az adott akadály elhárítása egy másik kialakulását vonja maga után. Kevesen szemlélik a céget egy összefüggő rendszerként, és kevesen tekintik a kihívásokat egy hosszabb út egy-egy állomásaként, ahol minden mindennel összefügg.
    
2. Tüneti kezelést adnak a problémákra, nem jutnak el a problémák gyökérokaihoz, így nem is tudnak valódi megoldást adni rájuk. Tipikus „aspirin effektus”, amikor pl. a dolgozói elkötelezettséget babzsákkal gondolják erősíteni, nem mennek ennél mélyebbre. Pedig legtöbbször kiderül, hogy a probléma, vagy elakadás valódi okát valahol egészen máshol kell keresni, mint ahol a tünetek felmerülnek. Ha viszont sikerül a gyökérokokat feltárni, onnantól kezdve már a megoldás is sokkal egyszerűbb és gyors sikert hozó.
    
3. Nem vonják be kellőképpen a dolgozókat a döntésekbe, folyamatokba. A vezetők sokszor maguk döntenek egyszerű kérdésekben is, és nem értik, hogy miért nem fogadják jól a dolgozók ezeket a döntéseket, amikor ők annyira jól kitalálták. Mert nem érzik magukénak. Nem tapasztalják, hogy van beleszólásuk a dolgok alakulásába. Úgy érzik, rájuk erőltettek valamit. Kialakul egy kiszolgáltatottság érzés és innentől kezdve nem számít, hogy mennyire lesz az adott intézkedés számukra előnyös a jövőben, csak a problémákat fogják látni és a megvalósítás ellenállásba fog ütközni. Ugyan ki szereti és fogadja el szívesen, ha helyette, vagy a nevében döntenek?
    
4. Impulzusok alapján hoznak döntéseket. Pedig sok adatra lehetne támaszkodni és stratégiailag megalapozott döntéseket hozni. Ez a vakrepülés. Térkép és iránytű nélkül, ami könnyen katasztrófához vezethet. Adatok márpedig mindig vannak. Csak meg kell határozni, hogy mit, mikor, miért, milyen gyakran és mi célból szeretnénk vizsgálni és akkor azt is tudni fogjuk, hogy hol keressük.
    
5. Nem szívesen fektetnek be a jövőbe. Gyors eredményeket szeretnének látni, de az oda vezető utat már meg akarják spórolni. Úgy viszonyulnak a sikeres céghez, mint a legtöbb ember az egészséghez: akarják, de nem szánják rá a szükséges erőfeszítést. Egy gyors ráncfelvarrás lehet, hogy megszépít és kívülről azt a látszatot kelti, mintha fiatalok és egészségesek lennénk, de tudjuk, hogy ez csak látszat, leginkább önmagunk becsapása, ráadásul múlandó állapot.

 

Hogy hogyan fordíthatjuk a mindezeket lehetőséggé?

1. RENDSZERSZEMLÉLET, EGYSÉGES SZEMLÉLET
   Egy cég úgy működik, mint az emberi szervezet. Emberek, folyamatok és rendszerek egymásra hangolt, harmonikus együttműködésben. Ha ez a harmónia valahol megbomlik, az a többi területre is kihat. Ne feledjük tehát, hogy ha valahol felmerül egy probléma, vagy elakadás, akkor érdemes szélesebb körben, akár a szervezet egészére is lefuttatni egy gyors diagnosztikát, hogy még időben megállítsuk a probléma elburjánzását. Így rövidebb idő alatt és sokkal fájdalommentesebben tudunk beavatkozni. Ha pedig a szervezet már rosszabb, netalán válságos állapotba jutott, akkor a súlyosabb problémák helyrehozását követően sem szabad elfelejtkezni a hátramaradó talán jelentéktelennek tűnő akadályokról, mert ha nem tesszük, a folyamat kezdődik előlről és később ezek lesznek az újabb nagyobb bajok okozói. Úgy tűnhet, ez egy soha véget nem érő feladat, ám ha így is van, tudatos tervezéssel és rendszeres felülvizsgálattal, kidolgozott akciótervvel sokkal kevesebb erőfeszítést kell majd hoznunk.
    
2. GYÖKÉROKOK FELTÁRÁSA, MÉLYREHATÓ VÁLTOZÁS
   A rendszerszemlélet egyik velejárója, hogy sohasem hisszük el, hogy a probléma valódi oka, gyökere az, ami elsőre annak látszik. Mindig tegyük fel a kérdést, hogy vajon miért, minek köszönhetően alakultak úgy a dolgok, ahogyan most vannak? És kérdezzük meg újra és újra, fúrjunk le egészen addig, amíg azt nem látjuk, hogy megtaláltuk az igazi okot. De miért? Ugye ismerős kérdés? A gyerekek több százszor teszik fel ezt a kérdést. Így tanulnak, így jutnak el következtetésekig. Tegyük mi is!
    
3. BEVONÁS
   A technika és a robotika ugyan teret hódít és lehet, hogy a működés is jól szabályozott, vagy megfelelő keretekbe van helyezve, azonban a cégeket még ma is alapvetően emberek működtetik. Az emberek pedig akkor szeretnek és tudnak jól teljesíteni, ha úgy érzik megbecsülik őket, ha azt látják, hogy a cégvezetés számára is fontos, amit csinálnak, kikérik véleményüket, támaszkodnak szaktudásukra, ha felhatalmazást kapnak arra, hogy munkájukat a legjobb tudásuk szerint, saját felelősségük vállalásával végezzék. Hogyan is működhetne jól egyébként? A rabszolgák és a mindent tudó hatalmasok kora régen lejárt. A mai, gyorsan változó üzleti környezetben nélkülözhetetlen a párbeszéd, a kétirányú kommunikáció és felhatalmazó munkahelyi légkör.
    
4. ADATVEZÉRELT DÖNTÉSEK
   Manapság azt szokták mondani, hogy ott van az irányítás kulcsa, ahol az adat, az információ van. Egy jól felépített adathalmaz összekötve a megfelelő visszajelzési rendszerrel a vezető számára aranyat ér. Miért is?  A rendszeresen érkező adatok, információk lehetővé teszik a trendek, működési irányok nyomon követését kezdve a belső folyamatoktól egészen a versenytársak megfigyeléséig. A megfelelő, jól specifikált adatok segítenek a fókusz megtartásában. Az időben érkező információk pedig segítenek az elakadások felderítésében, lehetővé teszik az időbeni beavatkozást. Látható tehát, hogy csak ezek birtokában születhet megalapozott, üzleti sikert garantáló döntés.
    
5. BEFEKTETÉS A JÖVŐBE, TUDATOS ÉPÍTKEZÉS
   Talán ez az, amit az összes fenti lehetőség közül a legnehezebben valósítanak meg a cégek. Valahogy soha nem jó az idő és nem megfelelőek a körülmények, hogy átgondolt, tudatos stratégia jöjjön létre a sikeres, hosszú távúműködés fenttartására. Mindig vannak gyorsan megoldandó helyzetek, sürgető tényezők. Pedig nem mindegy, hogy az utat, amelyet egy cég eltervezett, hogyan járja végig. Csukott szemmel, lólépésben, a vakszerencsére bízva, apró sikermorzsák után kapkodva, vagy felvértezve a várható nehézségekkel szemben, lépésről-lépésre haladva az egyre nagyobb sikerek felé. Hogyan érdemes hozzákezdeni? Nem kell mást tenni, mint kitűzni a célt, hogy hova akarunk eljutni, tervet készíteni a megvalósításra, megvizsgálni az erőforrásainkat, hogy mire van szükségünk ahhoz, hogy elérjük a célunkat, majd megtenni az első lépést ennek érdekében. És ami a legfontosabb, az első lépés után megtenni a másodikat, majd a következőt és így tovább. Sok sikert hozzá!