Mit tennél, ha nem félnél? - Katona Melinda a nehéz időkben történő túlélés praktikáiról

Szinte közhely, hogy nehéz idők járnak a világon, amelyek ráadásul nem is most, hanem 2019 végén, 2020 elején kezdődtek, amikor a koronavírus-járvány világméretűvé kezdett válni. Azután, amint idén tél vége felé egy kicsit enyhült a járvány szorítása, kitört az orosz-ukrán háború, szinte egyetlen percig sem engedve, hogy enyhüljön a szorongás az emberekben, hogy csökkenjen a nyomás a gazdaságokon. Hogyan élte, éli meg, hogyan menedzseli a bizonytalansággal járó helyzetet, az emberek, a munkatársak megfáradását a cégek fejlesztésével, szervezeti átalakításával foglalkozó Borealis Consulting Kft.? – kérdeztük Katona Melinda ügyvezetőt.

Hogyan dolgoztad fel te magad, Melinda, hogy az a viszonylag kiegyensúlyozott gazdasági környezet, amelyben a Borealis korábban, még a COVID és a háború előtt dolgozott, hirtelen karakteresen megváltozott?

Én is átmentem a változás fokozatain: először jött az elutasítás és a düh, hogy miért pont most, miért pont így történik mindez, mi lesz ebből. Mivel azonban alapvetően strukturáltan gondolkodó, elemző típusú ember vagyok, ez az állapot rövid ideig tartott, nem hagytam, hogy elhatalmasodjon rajtam a szorongás. Elkezdtem felismerni és elemezni a helyzetünket, az aggodalmaimat: mi és miért gond nekünk; mire van ráhatásunk, mire nincs; hol tudunk továbblépni, hol nem. Amikor ezeket tisztáztam, illetve tisztáztuk, gyorsan cselekedni kezdtünk azokon a területeken, amelyeket tudtunk befolyásolni.

 

Egy ilyen krízisekkel tarkított időszakban sokan a fékre lépnek. A Borealis is így tett?

Teljesen természetes reakció az, hogy amikor nem tudjuk, mi fog történni, merre haladnak a folyamatok, behúzzuk a féket, megállunk és körülnézünk. Az, hogy az ügyfeleink így cselekedtek, természetesen érzékenyen érintett bennünket, hiszen megrendelésektől estünk el, zsugorodó forgalommal kellett számolnunk. Mi magunk is megálltunk egy pillanatra, és megnéztük, hogy a Borealis költségeit hogyan lehet újrastrukturálni, hogyan lehet tartalékot képezni a még nehezebb időkre. Sokkal szigorúbban ellenőriztük a pénzügyi folyamatainkat, felállítottunk egy jelzőrendszert, amely az adott helyzetben kritikus költségelemeinkről adott folyamatos információt. Ez a rendszer nekem is nagy biztonságot jelentett, hiszen tudtam, hogy ha baj van, akkor arról időben fogok értesülni. Ez volt az érem egyik oldala.

 

És mi volt a másik?

Az, hogy eldöntöttük: ebben a nehéz helyzetben is megyünk előre, és felkészülünk a jövőre. Innoválunk, csapatot építünk, finomhangoljuk és alakítjuk a szervezetet, fejlesztjük a rugalmasságunkat, izmosítjuk a készségeinket. Edzésben kell maradni ahhoz, hogy újra futni tudjunk, amikor erre lehetőség nyílik, és lehagyjuk azokat a versenytársainkat, akik nem így gondolkodnak. Ez egyébként az alapfilozófiánk, amelyhez minden körülmények között ragaszkodunk.

 

Gondolom, ezt a fajta hozzáállást a Borealis az ügyfeleinél is igyekszik demonstrálni, népszerűsíteni és tanítani.

Igen, de a fogadókészség nagyban függ a cég, az ügyfél által felépített szervezeti kultúrától. Ha a szervezetben magas a bizalmi szint és a rugalmasság foka, akkor alapvetően nyitott kapukat döngetünk. A szervezetekre azonban inkább a rögzült gondolkodás, a kockázatkerülés jellemző, és nem a kiszámíthatatlan időkben történő bátor navigálás a kedvencük. Azt szokták mondani, hogy ha magas a vízállás, akkor könnyű hajóskapitánynak lenni. Az igazi kihívás azonban az, ha alacsony a vízállás, és zátonyok között kell hajózni. Most ez a helyzet.

 

Hogyan lehet megmozdítani egy olyan vállalatot, amely az előző kategóriába tartozik: az új nehézségek idején is ragaszkodik a régi rutinokhoz?

Nem egyszerű feladat! A cég első számú vezetőjét kell ilyenkor meggyőzni arról, hogy egy ilyen helyzet igenis rejthet jó lehetőségeket. Ebben az esetben segíteni kell a vezetőt, hogy szembe merjen nézni az aggodalmaival. Én például gyakran megkérdezem az ügyfeleimet, hogy ha nem félnének, mit tennének. Ha be lehet azonosítani a legmélyebb aggodalmaikat, akkor már strukturáltan végig lehet menni a tennivalókon is. Nagyon gyakran alkalmazom az FMEA-elemzést (Failure Mode & Effect Analisys). Ez arról szól, hogy mekkora egy kockázatnak a valószínűsége, ha bekövetkezik mennyire erős a hatása, és mennyire könnyű vagy nehéz észrevenni, feltárni.

 

Használja-e ezt a módszert a Borealis a saját működésében is?

Igen. Rendszeresen górcső alá vesszük a saját kockázatainkat is, besoroljuk őket, elemezzük, és igyekszünk csak azokkal foglalkozni, amelyeknek magas a bekövetkezési valószínűségük és súlyosnak tűnnek a következményeik. Ezek kezelésére akciótervet dolgozunk ki, hiszen ezeket kezelni kell. A többire viszont nem fordítunk energiát és kapacitást. Szét lehet tehát választani a vélt és valós, a nagy és kis kockázatokat, és ezzel racionalizálni lehet az erőforrás-felhasználást.

 

Korábban említetted, hogy leállás és hátrafelé haladás helyett a Borealis innovál és megy előre krízis idején is. A fejlesztés, az innováció szempontjából volt-e erősebb két éve a cégnek, mint 2020-2021?

Nem, fennállásunk alatt ebben a két évben folyt a legintenzívebb fejlesztés. Az idén tovább növeltük és növeljük a tempót, és az innovációk mellett nagy súlyt helyezünk működésünk további strukturálására és hatékonyságának javítására.

 

A COVID lecsengőben van, az orosz-ukrán háború viszont mellettünk zajlik. Ebben a helyzetben milyennek látod azt a piacot, amelyen a Borealis működik?

A cégek megint sokkal óvatosabbak lettek, a lehető legnagyobb biztonságra törekszenek. Nehezen váltanak egyik szolgáltatóról, beszállítóról a másikra. Ezt mi is érezzük: a régi ügyfelek jönnek vissza hozzánk, újak nehezen nyitnak felénk. Az emberek, a szervezetek a biztosat keresik, ezért sokkal óvatosabb, lassúbb, bizalmatlanabb a piac, mint amilyen korábban volt.

 

Ha az ember kizárólag a Borealis berkein belül élné az életét szinte úgy érezhetné, hogy nincs is válság a világban: folyamatosan növekszik a létszám, nem állnak le a fejlesztések. Talán csak a forgalom mérséklődése utalna arra, hogy valami van odakint.

Sosem volt pánik, hangulatkeltés házon belül. Ha korlátlanul teret engedünk a rémhírek, legyenek azok bár teljesen hitelesek, terjesztésének, akkor óhatatlanul begörcsöl a szervezet. A fókusz ezekre a hírekre kerül. Mi a belső kommunikációnkban szűrjük ezeket az információkat, csak azokról beszélünk, amelyekre valamilyen módon tudunk hatni, illetve, amelyek valamilyen szempontból olyan fenyegetést jelentenek számunkra, amire reagálni, készülni kell.

 

Ezek szerint a kockázat, és nem a szorongás, az aggodalmak felől közelítetek meg egy problémát?

Így van. Nincs idő, és nem is kell minden apró szorongásra ráfókuszálni. Egy kutatás szerint az aggodalmak 40 százaléka olyasmire vonatkozik, ami soha nem történt meg. 30 százalékuk a múltban történt eseményekhez kapcsolódik, amelyeken már úgysem lehet változtatni. További 12 százalékuk az egészségről szól, a legtöbb esetben indokolatlanul. 10 százalékban csip-csup ügyek miatt aggódunk. Az aggodalmaknak mindössze 8 százaléka vonatkozott igazán lényeges dologra, eseményre, lehetőségre. És ennek a 8 százaléknak a felét, vagyis csupán 4 százalékot okozott olyasmi, amire az embereknek volt ráhatásuk. Gondoljunk bele, mennyi időnk és energiánk ment volna el feleslegesen, ha a 100 százalékra koncentrálunk, azt próbáljuk kezelni. Úgy fogalmaznék, hogy bent tartjuk a fókuszt, ami az embereknek is megnyugvást jelent.

 

Milyen irányba halad mostanában a Borealis?

Arra törekszünk, hogy a cég stabil, három pilléren nyugvó szervezet legyen. Az egyik pillér természetesen a szervezetfejlesztési tanácsadás, a másik az ezt támogató HR tech-fejlesztés, a harmadik pedig – amelyik viszonylag új ágazatunk – az IT engineering szolgáltatásunk, amelynek keretében informatikai szakembereket toborzunk és helyezünk el különböző, nem csak magyarországi projektekben. E három pillér stabilitásának megteremtése, működésének összehangolása élvez most prioritást nálunk. Gyors, rugalmas, hatékony, agilis, magas bizalmi szintű szervezetet építünk.

 

Hogyan alakult az elmúlt egy-két évben a céghez kötődő csapat létszáma?

Folyamatosan nőtt a létszám, a csapaton belüli arányok viszont változtak. Elkezdtük felépíteni a harmadik pillérünket, és ehhez elég sok új embert vettünk és veszünk is még fel. Nemcsak mi keresünk, minket is megkeresnek, és ez jó érzés. Az emberek vágynak arra, hogy olyan szervezetben dolgozzanak, amelyik tudja merre halad, ahol nyitottan lehet gondolkodni, és ahol általában még a hangulat is jó.

 

Többször is esett már szó erről a harmadik pillérről. Ez hogyan alakult ki, mi a cél vele?

Ennek a, mondjuk úgy, üzletágnak a létrehozásával két nagy piaci, illetve demográfiai-szakmai trendre szeretnénk választ adni. Az egyik az, hogy egyre több szakember már nem szeretne tartósan egy nagy cégnél dolgozni, inkább projekt alapon venne részt különböző munkákban, az általa kedvelt egy-két témában, amelyben a szakértelmét a legjobban ki tudja bontakoztatni és át tudja adni. Például a fiatalok nagy része már így gondolkodik.

A másik trend az, hogy a szervezetek egyre költséghatékonyabb megoldást keresnek: nem akarnak feltétlenül egy teljes állásban dolgozó szakembert alkalmazni, annak az összes jogi és anyagi vonatkozásával. Szívesebben kölcsönöznek munkaerőt határozott időre, egy-egy projektre. Erre a két trendre építettük fel a capability menedzsment megoldásunkat.

 

Pár hónapja épül ez az üzletág, milyen eredményeket ért el eddig?

Gyorsan híre ment annak, hogy ezzel foglalkozunk, és több nagy, részben külföldi céggel van már megállapodásunk. A napokban pedig megkeresett bennünk egy nagyvállalat azzal, hogy alakítsuk ki náluk a toborzási csapatot. Itt ugye már nem IT-szakembereket kell keresnünk, tehát rövid idő alatt bővülni fog a profil.

Nagy keletje van most ennek a szolgáltatásnak. Meg kellett tanulnunk, hogy bármennyire is nagy szerelmünk a szervezetfejlesztési tanácsadás, ha másra is igény mutatkozik, akkor azt is meg kell tudnunk oldani.

 

A Borealishoz kapcsolódnak olyan szervezetek, a Sikeres Nők Egyesülete (PWA), a Tehetség és Tudás Központ Alapítvány (TTKA), amelyeken keresztül a cég a társadalmi felelősségvállalási tevékenységét gyakorolja. Van-e erőforrás ezekre a szervezetekre ezekben a forrásszegény időkben?

A szűkülő lehetőségek miatt mi sem tudtunk akkora figyelmet szentelni ezeknek a szervezeteknek, tevékenységeknek a támogatására, mint korábban, de a kezüket nem engedtük el. Március végén startolt el a PWA mentorprogramja, amelyben tapasztalt vállalkozók segítik kevésbé tapasztalt társaik kibontakozását. Mint mindenhol, itt sem „vagy-vagy”-ban, hanem „és”-ben gondolkodtunk.

 

Ha néhány hónap múlva, például év végén újra beszélgetnénk, mikor lennél elégedett a cég teljesítményével?

Már most is elégedett vagyok! Az elégedettségem akkor maradna fenn, ha azt látnám az év végén, hogy nem kellett nagy kompromisszumokat kötnünk azért, mert azok vagyunk, akik vagyunk, és abban hiszünk, amiben hiszünk. Bármilyen is volt a világ, mi megmaradtunk annak és olyannak, akik és amilyenek vagyunk.

 

Bognár Károly