Csoport? Csapat? Parancsnok? Vezető?
Nomen est omen?
Marco. Mi jut eszébe az olvasónak erről a névről? Talán a többségnek Marco Polo. A történelemben Európa és Ázsia kapcsolatában nagy szerepe volt. Tudjuk, sok feljegyzése szólt a vezetésről, az irányításról. (Els
Nomen est omen? Marco. Mi jut eszébe az olvasónak erről a névről? Talán a többségnek Marco Polo. A történelemben Európa és Ázsia kapcsolatában nagy szerepe volt. Tudjuk, sok feljegyzése szólt a vezetésről, az irányításról. (Elsősorban Kublaj kánnal kapcsolatban). Mi köze Marco Polonak a címben feltett kérdésekhez? Látszólag semmi. Vagy mégis? Talán találhatunk összefüggést, én azonban egy másik Marcora szeretném felhívni a figyelmet.
Aki végignézi a vezetés történelmét, az a címben feltett kérdésekkel „kötelezően” szembesül. Természetesen kevesen vannak, akik az operatív oldalról a történelemmel foglalkoznának, pedig megéri néha visszatekinteni. Nem azért, hogy a múlt hibáit, tévedéseit elemezgessük. (És bizony sokszor azok a hibák csak innen, a bölcsek korából tűnnek hibáknak, abban a kultúrában, civilizációban talán nem hibás, hanem szükségszerű döntések eredményei voltak.)
Most mégsem a visszatekintésre helyezném a hangsúlyt. Tehát nem Marco Poloval foglalkozunk. (Coachként a múltat csak információ- és erőforrásként tekintem. A jövő építéséhez használhatjuk a múltbéli tapasztalatokat.) Térjünk vissza a címben szereplő kérdésekhez!
Az elmúlt másfél évben vagy két tucat szervezetnél dolgoztam. Voltak közöttük nagyon meredek lépcsőjű piramisok, és voltak teljesen lapos szervezetek is. Azt gondolhatná valaki, hogy a lapos szervezetek nagyon jól működnek, hiszen az új szervezeti elméleteknek ezek felelnek meg jobban. Azt láttam, hogy sajnos ez nem így van.
Mi lehet az oka annak, hogy még a modern felfogás szerint felépített szervezetek, szervezeti egységek sem tudnak optimálisan működni? Én csak azt tudom közvetíteni, amit tapasztaltam. Tapasztalataim viszont nem mondanak ellent a sokkal nagyobb, több ezres, tízezres mintán végzett elemzéseknek: A csapat (team) vs. csoport (group) és vezetés (leadership) vs. irányítás (direction, control, command) vizsgálatok azt mutatják, hogy a csapat és vezetés (igazi vezetés) páros a nyerő konfiguráció. Hosszú távon. Lehet, hogy rövidtávon eredményes a direkt kézi vezérlésű irányítás és csoportként működés. Sőt, tudom, hogy egyes esetekben, például krízishelyzetben, ez lehet az egyetlen jó megoldás.
Felmerül a kérdés, hogy a HR gyakorlatában hogyan lehet ezt a problémakört kezelni? Magyarország, - méreténél fogva, - kis mintákon végzett elemzésekre és következtetésekre ad lehetőséget. Ám nem is kell csak a magyar eredményekre hagyatkozni! (Itt azért megjegyzem, hogy a különböző társadalmi viszonyokat, szociális és szervezeti kultúrákat érdemes figyelembe vennünk, amikor máshol végzett vizsgálatok eredményeit nézzük!)
Nemzetközi kitekintésben a vizsgálatok, kutatások egyértelmű eredményekre vezetnek. Azt látjuk, hogy a szervezetek rugalmasságát túlélő képességét jelentősen befolyásolja az, hogy a szervezetet csoportok, vagy csapatok alkotják, illetve menedzserek irányítják, vagy vezetők vezetik azokat.
Azt gondolom, (talán helyesen, talán nem, ez majd később kiderül), hogy érdemes a nemzetközi tapasztalatokra hagyatkozni. Sőt! Azt állítom, érdemes tanulni azokból!
A „hogyan”-ra most nem is kell keresnem a választ. A válasz egy név: Marco. Lehet, nem meglepő a bevezetőmben írtak alapján. A név azonban nem Marco Polo, hanem Marco Buschman.
Nem is akármilyen ez a név! Egy kis országban guruvá válni valamely területen talán nem oly nehéz. Nemzetközi elismerést kivívni olyan területen, mint a személyi és szervezetfejlesztés már komoly teljesítmény. Aki nem hiszi, nézzen utána, vagy próbálja meg! Marco Buschman nemzetközileg ismert, elismert, szép eredményeket tud felmutatni. Ő nem a klasszikus megközelítések embere. Ahogy említettem, sok szervezettel dolgoztam az elmúlt időben. Szinte mindenhol azt tapasztaltam, hogy a csapatok összehangolásánál, a csapatépítésnél az egyes személyekre koncentráltak. Személyes kompetenciák fejlesztése, – szinte mindenhol ez volt az első számú megoldási javaslat a problémákra. Nagyon kevés szervezetnél találkoztam a kedvenc fogalmammal. Ez a „rendszerelvűség”. Amikor nem az egyénből a rendszer egyes elemiből, összetevőiből, hanem magából a rendszerből indulunk ki a szervezetfejlesztés során. Vagyis nem az egyéneket kezdjük el vizsgálni és próbáljuk változtatásokra kényszeríteni annak megfelelően, amit a vizsgálataink mutatnak, hanem a teljes rendszert nézzük (divatos szóval „holisztikusan”) és a lehetséges beavatkozások hatásait a teljes, komplex rendszerre vonatkozva vizsgáljuk.
Bonyolultan hangzik? Az is! Egy mechanikusan, a rendszerszemlélet alapján összerakott változtatási terv rettentő bonyolult lehet, hiszen bármely elem kapcsolatát bármely más elemmel figyelembe kell vennie. Egy HR munkatársnak ez rémálom lehet. Talán ezen elrettentő tény miatt hanyagolják sokan ezt a megközelítést.
Mit lehet akkor tenni? Ez a kérdés felmerülhet bárkiben. Itt jön a képbe Marco! Az ő megközelítése olyan, mint a kiváló sebész munkája: csak a lényeget, csak fontos dolgokat érint és rendkívül pontos. Marco Buschman a csapatra koncentrál. Azt vallja, tanítja és alkalmazza, hogy egy csoport kultúrájának (értékeinek, céljainak, elveinek) a megváltoztatása visszahat az egyénre, annak teljesítményére és ezáltal a csoport csapattá válhat. A feltételes mód azt jelzi, hogy ez nem szükségszerű. Mert a csapat önmagában kevés. Egy csoportnak lehet parancsnoka, vagy vezére, de egy csapathoz vezető kell. A csapat és a vezető együtt alkotja azt a rendszert, amely hatékonyan képes ellátni a feladatát, rugalmas, és ellenálló. Hiába szerveznek évente akár több csapatépítő tréninget, ha azok nem érintik a szervezeti kultúrát, a különböző csoportok kultúráját. Belátható időn belül nem kapunk valódi csapatot! Érdemes együtt fejleszteni a vezetőt (aki esetleg most még csak irányító) és a csoportot ahhoz, hogy csapattá váljon. Közös felelősségvállalás, rendszerelvű gondolkodás, közös kultúra kialakítása a kulcsa a csapattá válásnak. Ez az, amit Marco Buschmantól tanulhatunk.
Mielőtt valaki azzal vádolna, hogy külföldre csábítom, elmondom: Itt, helyben, Magyarországon is tanulhatunk Marco Buscmantól! Most arra gondolhat az olvasó, hogy „rendben, ez kiváló alkalom coachok és szervezetfejlesztők számára”. Ez bizony kisvállalkozások vezetőitől kezdve multinacionális cégek vezetői számára is nyújthat olyan ismereteket, módszereket, eszközöket, amelyekkel valódi csapatot építhetnek. Igen: ők, egyedül, saját környezetükben. Azzal a tudással, információkkal, amelyeket Marcotól kapnak. Én nem is a tudást, hanem a szemléletet emelem ki. A szemléletváltás, a nézőpont változtatás többet jelenthet, mint az elsajátított tárgyi tudás! Marco Buschmantól pedig szemléletet kaphatunk!
Jó szívvel javaslom minden olyan személynek, aki vezető (vagy azzá szeretne válni), illetve aki csapatot szeretne építeni csoport helyett, vagy olyan coach, szervezetfejlesztő, aki vezetőkkel, csapatokkal foglalkozik, hogy vegyen részt Marco workshopján. Megéri!
Nagyon rövid idő alatt sok hasznos, azonnal használható információt kaphatunk tőle. Marco nem elméleteket ismertet, hanem gyakorlati tudást ad át. Ezt megtapasztalhatták azok, akik részt vettek Marco Buschman előző, Magyarországon tartott workshopján.
Mitől lesz egy csoportból csapat? Mitől nem? Említettem, hogy Marco Buschman a lényegre koncentrál, egyszerűsít és sebészi pontossággal dolgozik. Marco ennek megfelelően érthető és egyszerű kritériumrendszert dolgozott ki.
A csapattá válásnak szerinte 7 alapvető tényezője van:
- Szándék
- Szerepek tudatosítása
- Konfliktusok kezelése
- Bizalom
- Menedzsment
- Fejlesztés
- Megbecsülés (elismerés)
Ugyanakkor megfogalmazott négy lényeges akadályt is, ami miatt egy csoport nem alakulhat csapattá, vagy a csapatként működő csoport egyszerű csoporttá válhat. Ezzel a négy akadállyal és az előző hét tényezővel együtt válik teljessé az a jól érthető és alkalmazható modell, amire Marco Buschman építi a team coachingot és a rendszerszemléletű, coaching stílusú csapatvezetést.
Én is vallom (és tapasztalom), amit Marco állít:
A bizalom a csapat kulcsfontosságú tulajdonsága. A csapat saját, belső energiáinak a mozgósítása sokkal kisebb befektetés árán hoz létre eredményt, mint más teljesítmény növelő módszerek.
Marco nem először jár Magyarországon. Rengeteg pozitív visszajelzést kapott előző látogatása is. Én remélem, hogy nemcsak coachok, szervezetfejlesztők, hanem HR vezetők, KKV és nagyvállalati vezetők is részt vesznek majd a következő workshopjain. Igen, nem önzetlenül reménykedem, hanem érdekből. Coachként érdekem, hogy olyan, elkötelezett vezetőkkel dolgozzam, akik rendszerelvű gondolkodással csapatot szeretnének építeni és nem diktátumokkal kormányozni egy csoportot. Találkozzunk 2015 szeptember 22-én a Coaching Határok Nélkül program keretében Marco Buschman workshopján!
Dr. Gogolák Zoltán coach, tanácsadó www.gogolak.hu
A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit. Havi rendszerességgel egy új téma és új előadó mutatkozik be.
A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.
A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron. Erre vállalkoztam. Ez a CHN.
Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.