4 hiba a Coaching Kultúra elindításánál
Túl sok az adott szervezetben a coachképzés – ez az első hiba. Ha több van a képzésből, az nincs egyenes arányban a coaching alkalmazásával. Ha minél több különböző címke alatt futó coaching képzés van egy vállaltnál, az nem
Túl sok az adott szervezetben a coachképzés – ez az első hiba. Ha több van a képzésből, az nincs egyenes arányban a coaching alkalmazásával. Ha minél több különböző címke alatt futó coaching képzés van egy vállaltnál, az nem biztos, hogy eredményre vezet. (Pont olyan rossz, mintha egy sem lenne.) Kutatások kimutatták, hogy a szervezetben a Coaching Kultúra elterjedésének az egyik gátja az, amikor túl sok a vezetői coachképzés. Ha kapnak a vezetők képzést coachingból és nincs eredménye, akkor úgy tűnik, mintha az lenne a célravezető, hogy kapjanak még egyet és még egyet, akár más megközelítésből is, mintha az nyerőbb lenne és fussanak inkább neki újra, és újra, és ….. Nem jó elgondolás. Ha nem alkalmazzák a vezetők a tanultakat, akkor más van mögötte….. A második hiba; az a vezetői coachképzést követő ráképzés vagy konzultáció vagy csoportos coaching, azaz utánkövetés hiánya vagy elmaradása hiába lett az elején betervezve. A javasolt megoldás mindkettő fent említett hibára: egy olyan vezetőkre szabott coachképzés, ami figyelembe veszi, hogy nem coachokat képzünk, hanem vezetőknek bővítjük a vezetői eszköztárát annak érdekében, hogy a megfelelő helyen és időben beosztott munkatársaikat coacholni azaz fejleszteni, azaz önálló gondolkodásra bírni, kreativitásukban támogatni képesek legyenek. Egy vezetői coachképzés, inkább nevezem coachszemléletű vezetőképzésnek, ahol az elvárás előre le van fektetve, nemcsak a coaching tudás kívánt szintjét illetően, hanem a hozzá kapcsolt üzleti szempontokat is, csak utánkövetéssel párosítva lehet eredményes. Tapasztalatom szerint egy utánkövetés nem elég. Az első utánkövetésen mindenkiből csak a lelkiismeretfurdalás jön elő, a rossz érzés, mert úgy érzi, hogy nem csinálta annyiszor a coachingot, mint ígérte, vagy ahogy az elején gondolta, hogy fogja, vagy túl gyorsan váltott megmondó módba és leállt a coachingnak indult beszélgetéssel. Tehát, amennyire lelkes a csapat az indító kétnapos vezetői coachképzés alatt és rögtön azt követően, annyira nem szokták szeretni ezeket a follow-up üléseket. Pedig a viselkedésváltozáshoz idő kell, türelem és kitartás, és azt már nem tudja a tréninget vezető coach megoldani, ott már minden egyes vezetőnek magának kell dolgoznia, hogy belevágjon, hogy próbálgassa az újat, a képzésen tanultakat. Többször kell gyakorolnia ahhoz, hogy a tanult kompetencia ösztönös cselekedetté váljon. Nem gyorsan jön a sikerélmény. Itt kapcsolnám, be a harmadik hibát, hogy nem mérik a vezetői coaching alkalmazását és eredményét. Pedig általában elmondható hogy, amit mérnek, az biztos megvalósításra kerül. Amire mérési programot vagy rendszert képeznek, az végrehajtásra kerül, mert ez önmagában mutatja, hogy az fontos, és ezáltal a vezetők komolyan veszik, és próbálják teljesíteni. Így vagy úgy, de elkezdik csinálni. És van egy mondás: coacholás nélkül nem lehet megtanulni coacholni. Az utánkövetések azért kellenek, hogy meg tudjuk beszélni az elakadásokat, hogy a vezető ne érezze egyedül magát a tökéletlenségeivel. Mert az van. De az kivétel nélkül mindenkinél van. De gyakorlatból tudom, hogy vannak eredmények is már az első pár hét után, amiről ilyenkor be lehet számolni. Lehet, hogy a kezdetén kicsik, de eredmények, amik elismerésre méltóak és egy ilyen utánkövető ülésen biztos, hogy az elismerést is megadjuk egymásnak. Coachcsá válni az nem egy esemény, hanem egy folyamat, aminek az utánkövetések (határozottan kell a többes szám) elengedhetetlen részei. A 4. hiba: nagy hiba, ha nem rögtön a képzési program elején derül ki, hogy ki mit ért coaching alatt. Ezt is tisztázni kell a kezdetekkor, hisz ez fogja adni a Coaching Kultúra szervezeti alapjait, a közös nevezőt, amire a képzés és az alkalmazás épül. Fenti gondolataimra tekintettel a Coaching Kultúrának több definíciója közül a következő kettő illik ide: Ez egy olyan tér, ahol hiteles vezetők tartalmas beszélgetéseket folytatnak, amik jobb eredményekhez vezetnek, és, ahol a figyelem és egymás meghallgatása a teljesítménynövelés elengedhetetlen része.
Többek között ezekért éri meg a Coaching Kultúrának a felépítését elindítani a szervezetben, figyelve arra, hogy a fent említett hibákat elkerüljük.
Sokszor szeretnék írni, már csak tanulságként is, mint coaching szakmai útmutató azokról, amit a szervezeti coachképzéseken tapasztalok. Sokat mond el ez az adott cég kultúrájáról és vezetőiről és persze a coaching megítéléséről. A képzéseket követően több vezető is elmondja sikereit, de a nehézségeit is megosztja velem, amikor például gyakorolni szeretné a tanultakat, hogy hol, milyen támogatásra vagy megnemértésre talál. Jó lenne ezeket a példákat akár nyilvánosan is átbeszélni, de nincs rá mód. A titoktartás kötelez. Szervezeti kultúra, vezetői gyakorlat, üzleti és humán szemlélet, messze mutató információk egy adott cégről, amik egy ilyen képzés során mind napvilágra kerülnek. Sokat lehetne tanulni belőlük és egymástól, ha megoszthatnánk őket teljes valóságukban. De azért a hibákból lehet tanulni, ahogy így összefoglalva leírtam őket, remélem ez is sokat segít.
Von Bartheldné Ábri Judit PCC executive coach és kommunikációs tanácsadó CHN Program Igazgató www.coachinghataroknelkul.hu +36 70 772 2419
A szerző coachként és coach trénerként szakértője a Coaching Kultúra kialakításának a szervezetben. Vállalatoknál coach szemléletű vezető és belső coach képzést tart.
A témában Szabó Tamarával közösen lefordította Julie Starr könyvét, magyar címe: Coach szemlélettel a munkahelyen.
http://coachinghataroknelkul.hu/