Munkahelyi Coaching Kultúra kialakítása

Manapság sok szervezet szeretne „coaching kultúrát” kialakítani, azért hogy megtartsa és megerősítse dolgozóit, fejlessze a tehetségeket és ily módon jobb eredményeket kapjon egyéni, csapat és vállalati szinten. Ezt általában a

Manapság sok szervezet szeretne „coaching kultúrát” kialakítani, azért hogy megtartsa és megerősítse dolgozóit, fejlessze a tehetségeket és ily módon jobb eredményeket kapjon egyéni, csapat és vállalati szinten. Ezt általában a HR vagy a szervezeti fejlesztési osztály kezdeményezi, azonban sok jól indult fejlesztési program megfeneklett a következő három terület hiánya miatt:

1. Egyértelmű cél (miért)

Létfontosságú egy szervezet számára, hogy világos legyen, mit szeretne elérni bármilyen coaching kezdeményezéssel. Ez azt jelenti, hogy meg kell határozni a kritikus siker tényezőket, egy korlátozott számú (mondjuk 5 vagy esetleg maximum 6) tevékenységi területet a szervezeten belül, ahol a siker jelentős teljesítmény javulást és eredményt jelentene. Ezek olyan üzleti célok, mint konkrét teljesítménynövelés bizonyos KPI-ok elérése és akár túlszárnyalása formájában. Legtöbbször ezek humán célokkal párosítva kerülnek meghatározásra, mint elköteleződés növelés, munkaerő megtartás, munkahelyi elégedettség növelés, tehetségfejlesztés, Y generációs karrier utak….. Ezeknek a területeknek kell a szervezeti figyelem és befektetés középpontjában lenni. A Coaching Kultúra ezeknek az eléréséhez ad szervezeti hátteret.

Kérdések, amikre pontos választ kell adnunk az induláskor:

• mit akarunk igazából elérni a coaching kezdeményezéssel?
• mik a kritikus sikertényezők?
• hogyan/mibe kellene befektetnünk a coaching alkalmazása során ahhoz, hogy az általunk  kívánt eredményeket kapjuk?

2. Félreértés azzal kapcsolatban, hogy mi a coaching kultúra, illetve mi nem az

A coaching egy eszköz a megoldásra. Egy coaching beszélgetés célja az, hogy konkrétan  jobb eredményt kapjunk legyen  az egy projekt vagy egy munkavállaló fejlesztése során előállt jobb teljesítmény, megváltozott viselkedés. A coaching kultúra azt a rendszer szemléletű háttért szándékozik létrehozni, azt a vezetői és szervezeti stílust meghatározni, ami lehetővé teszi a többszörös, sorozatos és célzatos beszélgetéseket, melyeknek összessége sokkal messzebb visz, üzleti eredményben mérhetően többet hoz, mint maguk az egyedi coaching beszélgetések.

• a coaching nem csodaszer, a menedzsereknek továbbra is menedzselni, a vezetőknek továbbra is vezetniük kell – nem minden helyzetben a coaching stílust kell használni
• a coaching mindenekfölött a teljesítményről szól, azt integrálni kell a napi munkahelyi beszélgetésekbe minden szinten
• a coachingnak összpontosítani kell arra is, hogy kit coacholnak, ki az a személy, aki fejleszteni lehet és kell is, és arra is összpontosítania kell, hogy mi a coaching tartalma azért, hogy maximalizáljuk a teljesítményt 
• a coaching figyel az emberre, fejleszti a munkatársakat, és ezáltal növeli az elköteleződést
• a coaching nem egy helyreállító beavatkozás, nem a nem megfelelőt javítgatjuk, hanem egy teljesítmény motiváló beavatkozás (coaching beszélgetés), a jóból hozunk ki még jobbat és ez egy lényeges különbség – az egyén gondolkodását támogatjuk, hogy felelősen a saját szakterületén álljon elő önálló megoldásokkal
• a coaching nem hierarchikus, hanem együttműködő, partneri természetű interakció és ezáltal megváltoztatja az emberi kapcsolatokat, javítja a munkavégzés hangulatát (employee wellbeing) és így hozzájárul a munkaerő megtartáshoz
• a coaching nem csupán a másokkal való közös munka másfajta módját nyújtja, hanem a többi emberhez való másféle viszonyulást és ez jelentős, gyakran nehéz viselkedésbeli váltás néhány vezető számára, amikor partnerként kell elfogadnia a másik embert
• a coachingnak érzékelhetően pozitív kihatással kell lennie a hozzáállásra, viselkedésre, a kreativitásra, innovációra, a munkavégzés hangulatára és ezáltal az eredményekre is
• eltart egy ideig, míg beágyazódik a coaching kultúra, gondolkodjunk inkább években mintsem hónapokban – kitartó magatartásváltozást igényel, ami tudjuk időbe telik

3.  Stratégiai gondolkodás a hatékonyan megvalósított, integrált coaching folyamatról, mint kultúraváltásról (hogyan)

Sok coaching kezdeményezés kisiklott a rosszul végiggondolt stratégia miatt és a nem következetes, kitartó végrehajtás eredményeként.  A fenti kérdésekkel foglalkozni kell, csak úgy, mint ezekkel a felvetésekkel. milyen mélyre kell mennie a változási folyamatnak a coaching kultúra irányába, mielőtt oda jutunk, ahová szeretnénk, és honnan tudjuk, hogy odaértünk?

• mi az egyes mérföldkövek időkerete a cél eléréséig?
• hogyan mutassuk be, majd fogadtassuk el ezt az összes munkavállalóval ezt a kultúraváltást?
• milyen akadályai lehetnek a sikeres megvalósításnak, hogyan és mely ponton jelenhetnek meg ezek és mit lehet tenni annak érdekében, hogy minimalizáljuk őket?
• hogyan ösztönözzük és kezeljük hatékonyan a többszörös egyidejű coaching kezdeményezéseket?
• hogyan biztosítsuk a coaching integrációját más kezdeményezésekhez, mint például a vezetőfejlesztési program, csapatfejlesztés és a szélesebb körű kultúraváltási kezdeményezések?
• milyen támogatásra és támogatókra, képzésre és erőforrásokra lesz szükség a képzési és fejlesztési folyamat lefolytatása, értékelése és folyamatos monitoringja során ahhoz, hogy a kezdeményezés permanensen beágyazódjon?
• hogyan mérjük a befektetésünk megtérülését és az elvárások teljesülését?

A fentiekkel kapcsolatos fókuszált gondolkodás és konzultáció lehetővé teszi a szervezet számára, hogy létrehozzon egy testre szabott stratégiai coaching megközelítést. Ennek az adott szervezet céljait kell szolgálnia és megfelelő coaching kapacitást kell teremtenie optimális szinten azért, hogy növekedjen a teljesítmény és a befektetés megtérüljön, valamint hogy a programmal kapcsolatos további elvárások teljesüljenek.

Von Bartheldné Ábri Judit PCC executive coach és kommunikációs tanácsadó CHN Program Igazgató www.coachinghataroknelkul.hu +36 70 772 2419