Munkaerő-tervezés recesszió idején

Tudtad, hogy az üzleti vezetők legköltségesebb mulasztását a munkaerő-tervezés hiánya jelenti a gazdasági szervezetekben? A folyamatos eltérés a munkavállalók üzleti növekedéshez szükséges képessége és tényleges képessége között éves szinten milliárdos üzleti károkat okoz.

Úszás az árral

Hadd idézzem Yogi Berra-t, aki szerint “Terv nélkül még a legzseniálisabb vállalkozás is elbukhat.” Ez különösen igaz most, amikor a recesszió vörös fényei folyamatosan villognak. A nemzetközi gazdasági elemzések arra figyelmeztetnek bennünket, hogy Európában az energiahiány és a tartósan megemelkedett infláció következtében lassú növekedésre számíthatunk legalább 2024-ig.

Pár nappal ezelőtt olvastam Hűvös Ágnes (SME üzleti tanácsadó, Karson Consulting) posztját a LinkedIn-n, amelyben az üzleti tervezés fontosságáról, illetve annak hiányáról így ír: “A magyar nano- mikro- és kkv pedig úszik az árral, 2020 tavasza óta, mint a dinnyehéj.” Ő is kiemeli a HR stratégia (kit tartsak meg, kit nem) szükségességét.

Azért fogtam tollat, hogy megosszam, miért tartom alapvető fontosságúnak az átgondolt munkaerő-tervezést recesszió idején is.

 

Reziliencia a recesszióban

A munkaerő-tervezés nem csupán a HR, hanem a teljes vállalatvezetés feladata és felelőssége, különösen a jelenlegi kiélezett munkaerőpiaci feltételek mellett.

A munkaerőterv 8 munkaerő-tervezési dimenzió (üzleti stratégia, struktúra, méret, létszám, készségek, idő, hely, költségek) mentén történik.

 

#1 Üzleti stratégia: A munkaerő tervezésének kiindulópontja a vállalat üzleti céljainak és szükségleteinek megfogalmazása.

A vállalat vezetői együttesen döntenek arról, hogy a vállalat milyen piaci szegmensben, milyen célok mentén, és hogyan akar versenyezni (abban is, hogy miben nem akar versenyezni!), és együttesen fogalmazzák meg a vállalat kulcsfontosságú kihívásait és lehetőségeit, amelyek egyértelműen hatással vannak a vállalat szervezeti felépítésére és működésére.

A döntésben a HR területre is jelentős felelősség hárul. Egyrészt követi a külső gazdasági visszaesésre utaló munkaerőpiaci jeleket (pl. alkalmazottak felvételének lassulása, létszámstop, bérek befagyasztása, leépítések) és ezek üzletre gyakorolt várható következményeit, hatásait megosztja a felsővezetéssel. Másrészt megérti a belső gazdasági visszaesésre utaló jeleket (pl. termelési- és értékesítési előrejelzés, bevétel- és profit csökkenés, pénzügyi megszorítások), amelyek kritikus inputot jelentenek a munkaerő tervezésben.

#2 Struktúra és #3 méret: Az üzleti irányok világos megfogalmazását az ahhoz passzoló szervezeti struktúra és méret kialakítása követi.

Sokszor meglepődöm azon, hogy milyen sok vállalat gondolkodik fordítva; először megtervezik a szervezet struktúráját és méretét, majd ehhez illesztik az üzleti célokat és a működést. Ez a perspektíva nem támogatja sem az üzleti növekedést, sem az innovációt, sem pedig az agilis üzleti operációt.

#4 Létszám, #5 Hely és #6 Idő: A tervezés következő lépése a vállalat jövőbeli munkaerő igényének átgondolása és meghatározása.

Ebben a fázisban azt kell átgondolni, hogy mennyi ember, milyen helyekre és mikorra szükséges, és ennek megfelelően mikor és milyen mértékű létszámnövekedéssel, -csökkenéssel (távozás, felmondás, leépítés), létszám összetétellel és költséggel kell számolni a különböző üzleti területeken.

A szükséges létszám meghatározása egy közelgő recesszióban, létszámcsökkentés esetén rendkívül kényes téma, amely nagyfokú körültekintést és rugalmasságot követel meg a tervezésben rövid- és hosszú távon egyaránt. A HR területen dolgozó szakemberek a vezetőkkel karöltve a következő opciókban gondolkodhatnak: az elvárásoknak nem megfelelően teljesítők elbocsátása; azon konkrét pozíciók és üzleti egységeket azonosítása, ahol munkaerőtöbblet van; a távozók automatikus pótlása helyett a megüresedett létszám átirányítása más, nagyobb jövedelmezőségű üzleti területre; a mobilizálható dolgozók (más üzleti/földrajzi területre átirányítható) rugalmasabb használata. Különösen hasznosnak bizonyulnak a “mi lenne, ha…” forgatókönyvek szimulációja, vagyis ha a kulcsfontosságú vezetők a HR szakemberek segítségével „ha, akkor” terveket készítenek a visszaesés következtében fellépő létszámproblémák kezelésére. Értékes lehet a céges alumni fenntartása is, hiszen a fair módon való elválás során a jó szájízzel távozó kollégák a recesszió végével akár vissza is térhetnek a vállalathoz.

 

#7 Képességek és készségek: Az üzleti növekedéshez szükséges kritikus képességek és készségek meghatározása, azok szervezeti jelenlétének feltérképezése, felmérése, és igény esetén fejlesztési terv készítése.

Amennyiben ez nem történik meg, úgy a munkavállalók üzleti növekedéshez szükséges képessége és tényleges képessége közötti eltérés miatt a vállalat nem tudja üzleti lehetőségeit teljes mértékben kihasználni.

Itt is nagy jelentőséggel bír a vezetők és a HR munkatársak együttműködése, mivel az iparági trendeket és változásokat a vezetők ismerik teljes mélységében, valamint ők tudják leginkább megítélni a munkatársaik szakmai felkészültségét. Ezek az információk és a vállalat igényei együttesen határozzák meg, hogy milyen profilú szakemberekre lesz szükség a jövőben. A megfelelő emberek külső forrásokból történő bevonzásánál a HR kollégák tényekkel és adatokkal látják el a vezetőket arra vonatkozóan, hogy milyen típusú munkaerőhiány vagy/és képesség/készségdeficit jelentkezik a munkaerőpiacon rövid és hosszabb távon. A HR kollégák segítenek a szervezetben dolgozók jelenlegi és jövőbeni potenciáljának felmérésében, a hiányzó képességek, készségek megszerzésében és pótlásában is (pl. át-és továbbképzés, kölcsönzés, duális képzés, a vezetők mentorként is közreműködhetnek!). Még a recesszióban is érdemes megfontolni, hogy az önkéntes távozók pozícióit betöltik-e, és ha igen, akkor ugyanolyan szakemberekkel (sajnos rutin!) vagy új tudással, készségekkel rendelkezőkkel (minőségi csere). Ésszerű új munkaerőforrások után is nézni (vállalkozók, szabadfoglalkozásúak körében) a tervezhetőség, a költséghatékonyság és a versenyképesség érdekében. Nem szabad megfeledkezni az alkalmazotti megtartási tervek, a termelékenység javítására vonatkozó tervek és a gyors helyreállítási tervek kidolgozásáról sem.

#8 Költségek: A munkaerő terv anyagi részének a kalkulációja, a kívánt befektetések priorizálása és a végső döntéshozatal.

A munkaerő-tervezés ma már nem egy éves, hanem az év során ciklikusan ismétlődő folyamat, amelyben a környezeti és az üzleti változásokhoz történő rugalmas alkalmazkodás főszerepet kap. A pályázók és munkatársak igényeinek állandó változása miatt a vállalat kénytelen időről időre felmérni belső és külső ajánlatainak piacképességét és a személyi költségek üzleti megtérülését.

Milliárdos üzleti károk

A munkaerő-tervezés tagadhatatlanul munka-és időigényes, de mindez eltörpül annak a kárnak a mértékéhez képest, amit ennek a hiánya tud okozni.

Amennyiben a munkaerőterv toborzási, megtartási, fejlesztési, belső mozgási, munkavállaló felszabadítási és előrejelzési elemei nem alkotnak összefüggő egészet a vállalat üzleti céljaival és igényeivel, úgy az alábbi gazdasági veszteségek jelentkezhetnek:

• A vállalat bevétele csökken és elveszti a versenyelőnyét, mert nem lesz képes kielégíteni a vevői igényeket (“a megfelelő ember, a megfelelő helyen és a megfelelő időben” hiánya)
• Zavar következik be az üzleti ciklusokban az egyenetlen létszámeloszlás, és a nem megfelelő készségekkel rendelkező alkalmazottak révén.
• Munkaerő termelékenysége alacsonyabb lesz az optimálisnál, az innováció is erősen visszaszorul.
• A vezetők nem lesznek időben felkészülve a közelgő és jövőbeli szakemberszükségletek kielégítésére, illetve elszalasztják azokat a tehetség bevonzási lehetőségeket, amelyek hirtelen elérhetővé válnak a piacon.
• Munkaerő nem lesz agilis vagy alkalmazkodó, mert nem lesz képes a folyamatosan változó üzleti igények kielégítésére.

A munkaerő-tervezés egyik elsődleges célja a folyamatos versenyelőny biztosítása a szervezet számára. Ez azonban lehetetlen egyértelmű üzleti irányok definiálása nélkül.

A hiányzó üzleti irányok és az ad hoc munkaerő-igények kielégítése (kivételt képez a pótlás váratlan, önkéntes távozás vagy váratlan üzleti lehetőség esetén) az aktuális munkaerőpiaci adottságok mellett azt eredményezik, hogy a HR területen dolgozó kollégák idejük legnagyobb részét nem a szervezet fejlesztésére, hanem a toborzásra kell hogy fordítsák, ami egyre gyakrabban vezet körükben frusztrációhoz és kiégéshez.

Ahogy fent is írtam, a munkaerő-tervezés nem csupán a HR, hanem a teljes vállalatvezetés feladata és felelőssége. Bátran használjuk ki ennek az eszköznek az előnyeit a recesszió idején is az üzleti teljesítőképesség növeléséért és az esetleges üzleti károk elkerüléséért.