A 80% kultúrája - döntési és törési pontok a szervezetben

A formálódó jövő a múlt gyökereiből sarjad – kérdés, hogy ha a lehetőségek alapján látjuk a fejlődési ívet, a változási pontokat, akkor meghozzuk-e időben a szükséges döntéseket?

Egy jövő születése

Sokszor dolgoztam a TauCe gyakorlattal szervezetfejlesztési programokon. A gyakorlat lényege, hogy van egy 1000 fős csoport, akik egy idegen bolygón kolóniát hoznak létre. Válogatott emberek (hogy mi szerint, azt nem tudni), akiknek feladata (célja?), hogy benépesítsék a bolygót.

A gyakorlati feladat úgy szól, hogy a résztvevők, csoportban alkossanak együttélési szabályokat. Van egy alap lista, amely a főbb értékrendeket, szabályokat rendszerezi. Többek között a minőség vagy mennyiség kultúrájának elveit, a család, az együttélés formáit; azt, hogy felvállalják-e isten szerepét és döntenek-e élet-halál kérdéséről, szelektálják-e a megszületetteket vagy a születés előtt állókat, megsemmisítik-e  a nem teljesen egészségesen született gyermekeket, életben tartanak-e nem kívánt gyermekeket, kialakítanak-e egy olyan rendszert, amely gondoskodik a társadalom kiöregedő vagy perifériára kerülő tagjairól, illetve hogyan oldják meg a társadalom számára nem hasznos, vagy nem „teljes” értékű egyének létezését vagy végső esetben eltávolítását. Elfogadó-e a kolónia – az újonnan épülő társadalomban -  a többnejűséggel, többférjűséggel, a vallási diverzitással, a különböző szexuális identitásokkal, hol húzzák meg a határt az egészséges lelkület és beteges hajlamok között – ki a bíró - milyen értékek alapján? Ki a bűnös - milyen jellegzetességek alapján? Ki a büntető, az őr - milyen jellem alapján? És mindez csak játék. Vagy mégsem?

A párbeszédek dinamikája egy idő után összefonódik a történelemmel, a történelem ismétli önmagát – megjelenik a Tajgetosz és Róma érája, Machiavelli elvei, a klónozás, mint megmentő öv és az emberi lélek útvesztője, a hit ereje, az egyistenhit, a hit értelme, a lélek, a spiritualitás és a tudomány ellenfeszülése, boszorkányüldözés és a női erő félelmetes hatalma. A döntés és elrendeltetés szabadsága, a felsőbb erő és az egyén felelőssége.  És minél jobban mélyed a csoport az elvek mentén, annál jobban kerül elő a múlt, a fel nem dolgozott sérelmek, a szokások, az elvárások, a félelem, hogy valaki ellenszegül a normáknak, a csoport identitásának vagy belefolyik az áramba és illeszkedik egy olyan elvhez, amely valójában nem is az övé.

A formálódó jövő a múlt mentén születik – kérdés, hogy ha ezt látjuk, hajlandók vagyunk-e párbeszédet nyitni róla, felismerni és vállalni a vak foltokat, elindulni egy merőben új úton. Mi lenne, ha tényleg lehetőséget kapnánk arra, hogy újra alkossuk azt, ami már nem működik? Mi lenne, ha most lenne itt az alkalom? Mi lenne, ha ezek a játékok tovább építkeznének és rámutatnának az új irányokra? Mi lenne, ha a szervezetfejlesztés nem csak játéknak tekintené a párbeszédet, hanem a változás lehetséges alapjának? Vajon egy játék lehet új vetülete egy formálódó szervezetnek?

Látni azt, ami még nincs – megmutatni azt, amivé válhat

A szervezetfejlesztés egyik legnagyobb kihívása, hogy lássuk a jól működő szervezet alapértékeit, jövőbeli működését, illetve a szervezetet ki tudjuk mozgatni a jelen elakadt állapotából – ami lehet kényelmes, megszokott, ellenben hosszú távon nem fenntartható -, és elvinni egészen a vágyott jövőig. Az út nem ismert, a reakciók ellenségesek, a cél csak vágyott és sejthető. Mit is tudna így nyújtani az, aki új szervezeteket akar építeni, hát még a régit megváltoztatni?

A vágyott jövő képe soha nem lesz annyira vonzó, hogy el tudja indítani a szervezetet a fejlődés vonalán, ellenben ráeszmélni arra, hogy ezen az úton nincs tovább, az kellő ösztönzést ad a szervezeteknek a változásra. Kérdés, inkább az, hogy mi árán válik tapinthatóvá ez a ráeszmélés?

Kotter egyik művében, az „Olvad a jéghegyünk”-ben egy pingvin populáció fejlődéséről ír.  A fő kérdés, hogy mit kezdenek azzal a ténnyel, hogy a pingvinek alatt évről évre olvad a jéghegy, veszélyeztetve életterüket, otthonukat.

A populáció szétszakad. Egy része, aki már sokmindent átélt, megélt, biztosan tudja, hogy ezt is túl fogják élni, csak türelemmel kell lenniük. Úgy vélik, hogy az idő meghozza a várt válaszokat. Így maradásra és elfogadásra bíztatják a többieket. Addig egy másik csoport, talán azok, akik nem a történelem fókuszán nézik az eseményeket, hanem elfogadták azt a tényt, hogy változtatni kell ahhoz, hogy túléljenek, készek arra, hogy vállalják a veszélyeket és útnak indulnak új otthon felkutatására. Sokan nem térnek vissza az újítók közül – ez nyilván megerősíti a maradókat és a bizonytalanokat. Akik pedig visszatérnek, ennek tükrében hiteltelennek tűnnek, hiszen másoknak sem sikerült új jéghegyet találni, hogy tudják bebizonyítani, hogy épp ők voltak sikeresek. Illetve vannak azok, akik megtalálták az új hegyet, de ők nem térnek vissza, mert nem vállalták a visszafelé vezető út veszélyeit és az elutasítás, meghurcoltatás szégyenét. Egyszerűen csak az új környezetben kezdtek el élni – sorsukra hagyva az elődöket. Mindegyiknek van indoka, az egyik nem tudott hinni benne, hogy létezik új és jó a meglevőn kívül, illetve félt a kockázatoktól, a másik nem látta, hogy a régi alapokon hogyan tudnának túlélni és inkább választotta a bizonytalant, mint az elkerülhetetlennek vélt rosszat. A harmadik pedig megtette, amit tudott, de miért kockáztassa az életét, ha úgy sem hinnének neki. Inkább arra fókuszált, ami a további életét segítheti. Melyik jó döntés? Melyik etikus döntés? Melyik életképes döntés? Kit tudja? Azon a szemüvegen keresztül, amiben ők éltek, mindegyiknek igaza volt.

... a megoldás pedig már ott van a felszín alatt... és mégsem tudja áttörni az ellenvetések burkait.

Ami vélhető, hogy a tendencia alapján elolvad a jéghegy; ami valószínű, hogy másképp is lehet csinálni; ami várható, hogy bármerre indulnak az veszélyes; ami biztos, hogy amit nem látnak, abban nem fognak bízni; ami kicsit is kézzel fogható, ahhoz pedig végletekig ragaszkodnak. És kié a felelősség? Azé, aki dönt. De meg kell jegyezni, hogy aki tétova, az is dönt. Ő úgy döntött, hogy nem dönt! Ezért érdekes az, amikor valaki más vállára teszi a felelősség terhét.  (Kilépve egy kicsit a szövegből, én azért kíváncsi lennék, hogy ki melyik döntés mellett tenné le a voksát.)

Menni, maradni? Mindenki jót akar. Míg előbbi, a felfedezés, kísérletezés, új keresése kiszámíthatatlan utakra visz, mégis ígér alternatívákat, addig utóbbi, az egyhelyben maradás, elfogadás átmeneti megnyugvást nyújthat, aminek a végén ott a lehetősége a szomorú végkifejletnek. Amikor megszületik egy döntés, talán ezek a határmenti értékek húzódnak meg – a kiszámíthatatlan jövő lehetősége, a bizonytalan jelen konfliktusai, az elódázás és a szembenézés konfliktusai, a múltbeli berögzült tények, elvek, értékek megkérdőjelezése vagy annak hiánya.

Talán itt lehetne jól megfogalmazni a szervezetfejlesztés lényegét. Látni és láttatni mindezen konfliktusok gyökerét, mégpedig úgy, hogy a konfliktusok mentén párbeszédek jöjjenek létre és új értékek születhessenek. A jelenlegi konfliktusokat túlnőve, valami olyan irányt megfogalmazni, amely válaszokat adhat a jövő kihívásaira.

Életpályák görbék mentén

Az alapgondolat egy görbe felrajzolásával kezdődött. Azon gondolkodtam, hogy hogyan változik az életpályánk, a szakmai identitásunk azon időszak alatt, amíg dolgozunk.

A kezdeti fázisban – úgy 18-20 éves kortól -  hihetetlen nagy energiával keressük az élményeket, tapasztalatokat. Ilyenkor természetesebb a gyakori munkahely váltás. Majd a tapasztalatok rétegződésével, a teljesítmények mentén sokan kiemelkednek, elindulnak a vezetői pálya felé.

Úgy 35 éves kor körül kezdődik meg az az életfázis, amelyben már komplex kihívásokkal találkozunk, a vezetés felfelé és lefelé menő hektikus vonulatait bejárjuk nap mint nap. Ez az időszak igazi egyéniség formáló – fő fókuszpontjában a siker, a harc, a teljesítmény, a nyereség áll – megélve és megtanulva egyúttal a sikertelenséget, a veszteséget is. A megélt élmények sora viszi előre ezt a lendületet, lelkesedést napról napra – egészen úgy 40-45 éves korig. Úgy emlékeszem nagyon gyorsan elfut ez az időszak.

A szakmai életpályán ekkor indul el a 3. szakasz. A tapasztalatok, az életkörülmények, a változó lehetőségek, a kiemelt pozíció, a veszteség lehetőségei már jóval nagyobb megfontoltságra kényszerítenek. Igen, sokszor a döntésekben is korlátként, kényszerként élhetőek meg ezek a tényezők. Akár olybá is tűnhet, hogy a lendület veszített erejéből – de nem. Csupán új mérlegelési szempontok kerültek elő – olyanok, amelyek korábban kevéssé voltak mérvadóak. Ami új fogalomként és talán egyre gyakrabban vésődik be a szótárba az a „vállalt felelősség”. Amelynek hatóköre az évek előre haladtával egyre szélesebb és tartalma egyre súlyosabb.

Ebben az időszakban, a hierarchia felsőbb szintjein a vezetői szerep már háttérbe szorítja a szakmai identitást. A döntések mérvadó súlypontjai elmozdulnak – megjelenik a vezetői látás, ahol erős hangsúly van a különböző területek együttműködésén, a kapcsolatokon, komplex szervezeti érdekeken, külső hatásokon. A fókusz a szakmai érdekekről elmozdul a stratégiai fókusz felé, ahol az érdekérvényesítés helyett az együttműködés lehetősége vagy kényszerítő ereje hat. (Talán ezért is döntene másként egyes kérdésekben a szakma és a vezetési hierarchia különböző fokán levő vezető.) Ami pedig leginkább dominál már a párbeszédekben az Én, Enyém helyett a Mi, a Szervezet.

Ebben a fázisban a vezetési módszertanok előrébb, a szakmai módszertanok, tudás hátrébb rendeződik. Ami azt is magával hozza, hogy a vezetők szakmai ismeretei már nem lehetnek naprakészek, egyre erőteljesebben támaszkodik a szakértői bázisára - menedzsment módszertanok terén egyre erősödik, ugyanakkor a szakmai változásokkal már nem képes lépést tartani.

A mostani trend azt mutatja, hogy a szakmák 3-5 évente kis mértékben, azonban már 10 éves időtávban jelentős mértékben átalakulhatnak. Egyes szakmák végleg kiszállnak a piaci környezetből. A  digitalizáció, a technológia, a jogi, politikai, társadalmi változások olyan változásokat indukálnak az egyes szakmakörökön belül, hogy azok teljesen eltűnnek vagy olyan mértékben átalakulnak, hogy a szakemberek a korábbi tudásbázisra már egyáltalán nem alapozhatnak. Élesen elválik egymástól a képzés, a gyakorlati tapasztalat és kutatás fejlődési üteme.

Nevezzük nevén – elavul annak a tudása, aki nem áramlik az újdonságokkal. Ezért is jelzik a kutatók egyre sürgetőbben, hogy 5 évente érdemes újra gondolni a szakmai profilváltás lehetőségét, 10 éven belül pedig az új szakmai területre történő belépés lehetőségét.  Talán jó példa erre a mérnöki terület és gazdasági terület összekapcsolódása – gazdasági informatika; a HR és pszichológiai irányok összefonódása – munkapszichológia; a marketing és digitális felületek pontenciáljának építése – digitális tartalomelemzés. Vagyis nem az a cél, hogy feledjük az előző ismereteket és tapasztalatokat, hanem az, hogy építkezve a meglevő képzettségekre, tudásra, folyamatosan tovább lépjünk, lépést tartva a fejlődéssel.

A 4. szakmai életpálya fázisban (50 év<) már nem a saját jövőnk építése van a fókuszban, hanem egy olyan pályára kell(ene) átállni, ahol tapasztalatainkat az utánunk jövő nemzedéknek tudjuk átadni. Miért fontos ez? Mert mindig a szakmai pálya vezető rétege hagyományozza át a viselkedési, gondolkodási, együttműködési módot és értékrendet a következő nemzedékre, vezetőkre. Ők határozzák meg a szervezeti kultúra alapjait, normáit, értékeit, a tudás megosztásának módját, tartalmát, lehetőségeit, az információáramlás irányát, szabadságát, tartalmát.

Talán ezért is érdemes elgondolkodni azon, hogy milyenné formáljuk a 4. szakmai életpályát – hiszen ebben vagyunk hatással arra, hogy mit is hagyunk magunk után. Valójában tényleges értéket akkor teremthetünk, tudunk hátra hagyni, ha az idő előre haladtával mi magunk is fejlődni tudtunk, meg tudtuk ugorni a változás kihívásait, értéket és mintát tudunk hátra hagyni, van emberi és szakmai hitelességünk, megbecsültségünk, tisztelettel bánnak velünk, megvan a bizalom felénk. Hogy mi a másik irány? Talán a legtöbben úgy fogalmazták meg, hogy „utánam a vízözön”.

Valójában ennek a szakasznak (életfázisnak) a kihívása, hogy a mérhetetlen tapasztalat és tudás ellenére képesek vagyunk-e elfogadni azt, hogy egy kihívásra nem csak egyféle válasz adható – képesek vagyunk-e elfogadni azt, hogy sokféle megoldás és megközelítés szóba jöhet, azon túl is, mint amiben élünk, ami számunkra látható és befogadható?  Képesek vagyunk-e engedni, elengedni területeket, figyelni és hagyni mások fejlődését, olykor a másik bukásának árán, mert ebből képes – ő -  tanulni. Ilyenkor mindig az a kérdés, hogy képesek vagyunk-e a bukás után is támogatni, megadni a bizalmat, megvárni a felépülést, bíztatni, megbocsájtani. Képesek vagyunk-e ezen a pályán a mester szerepét felvállalni?  Képesek vagyunk-e kilépni a versenyből és edzővé válni? Képesek vagyunk-e elfogadni, hogy a siker, a díj, a dicsfény fókusza már nem ránk esik, és lehet, hogy jutalmunk „csupán” egy halk köszönöm lesz. És hogy mi a fő kérdés ezen szakasz végén? Talán leginkább az, hogy képesek vagyunk-e meglátni az élet következő fázisát. Mert ez lesz az, ami megadja az új lendületet a következő életfázishoz.

Azt gondolom, jó úgy látni valamit, hogy íve van. Tudjuk, látjuk a felfelé ívelő vonalat, tudjuk a változás dinamikáját, és rajtunk múlik, hogy azt hogyan formáljuk. Csapatban vagy egyedül játszunk? Versenyzünk vagy együttműködünk?

Pályaívek, életpályák, szervezeti pályák

A szakmai és vezetői pályaívek mentén kerestem a kapcsolódásokat és hogy azokat hogyan lehet formálni a szervezetfejlesztés, a szervezeti kultúra fejlesztése által.  

Sokféle szervezeti kultúra megközelítéssel találkoztam a kutatás során. Amit talán érdemes jól definiálni, hogy egy szervezeti kultúra úgy lehet sikeres, ha az illeszkedik a szervezet céljaihoz. Így más lesz a szervezeti kultúrája egy piacorientált, dinamikus, sikerorientált szervezetnek és más egy közszolgálati, hivatásrendeket foglalkoztató, hosszú életpályákat átfedő intézménynek.

A jónéhány forrásból én most egyet emelnék ki. Reed Hastings könyvét, amely a Netflix történetét meséli el. A könyv címe „Az a szabály, hogy nincs szabály”. Valójában a szervezeti kultúrájuk is a szabálynélküliségen alapuló, erős összetartó erővel bíró szervezeti kultúrát írja le. A szervezet céljával összhangban maga a szervezet is a kreativitásra, a bizalomra, az állandó megújulásra, a gyors eredményekre, kiválóságra építkezik. Ezért maga a szervezet működése és annak kultúrája, humán politikája is ezt az elvet követi.

Egyik alapelve például az, hogy mindenki addig legyen a pozíciójában, amíg teljesítménye maximumát tudja adni. Amikor már nem, akkor megfelelő mértékű végkielégítéssel elköszönnek egymástól. Már a belépés napján tudott ez az eljárás. Így ezt a folyamatot a szervezet átláthatónak és etikusnak tartja.

Számomra elgondolkodtató volt ez a folyamat. Talán inkább az, hogy ahhoz, hogy sikereket tudjon elérni - a szervezet megmaradjon állandó fejlődési folyamatban, kreatív és innovatív legyen – csak a kiválósági jegyekkel rendelkező emberekre fókuszál. Aki azonban  ezzel a kiválósági kritériummal nem rendelkezik (már), az kikerül a látóteréből.

Ami elgondolkodtatott, hogy mit történne akkor, ha ez a modell szélesebb körben kezdene el terjedni, mint követendő példa, mint a biztos siker eredője? Mi lenne azokkal, akik ebbe a fókuszba nem férnének bele? Akiknek szakmai, iskolai háttere, lehetőségei, adottságai nem illeszkedik egy ilyen modellhez? Hiszen valljuk be, minden szervezet sikeresen szeretne működni. És ez a modell meg is mutatta életképességét. Mindemellett engem inkább itt a modell hosszú távú hatása és az érte fizetett ár kérdésköre foglalkoztatott mégjobban.

Még egy kicsit elidőzve a Netflixnél, kiemelendő, hogy ezekért az állásokért kiemelten magas béreket fizetnek, vagyis aki vállalja ezt a periódust, szakmailag, anyagilag mindenképpen jól jár. Így rövid távon ez az üzlet mindkét félnek prosperál. A kérdés az, hogy mi van azzal a szervezettel, aki anyagiakban nem tudja megfizetni a legjobbakat, vagy azon emberekkel, akiknek nincs lehetőségük egy innovatív, fejlődő csapatban dolgozni, vagy akik nem jutnak előre a szakmai, vezetői lépcsőkön, vagy akik családi és életkörülményei biztosabb és hosszabb egzisztenciális hátteret igényelnek?

Ha a Pareto elvet nézzük, akkor a 20-80%-as szabály alapján ebben az esetben a munkavállalók legalább 80%-ról beszélgetünk. A 80% szervezeti kultúrájáról.

Ennél a 80%-nál kellene a szervezeti kultúrát úgy kialakítani, hogy alternatívát tudjon nyújtani a fejlődés, a bevonzás, megtartás és értékteremtés lehetőségeire. Mégpedig úgy, hogy

• a szakmai életpálya 4 fázisa együtt tudjon dolgozni,
• biztosítva legyen az 5-10 évenkénti szakmai profil fejlődése, hogy mindenki lépést tudjon tartani a környezet fejlődésével,
• biztosítva legyen az emberi és szakmai fejlődési pálya, hogy megmaradjon a motiváció, a szervezeti elköteleződés,
• biztosítva legyen a tudás, tapasztalat elismerése és annak átadása, a kiválóság jutalmazása,
• megjelenjen a szakmai és emberi biztonság, hogy látható legyen, hogy a szervezetnek van megtartó ereje a nehéz időszakokban is,
• megfelelő mintákat és példaképeket tud nyújtani a szervezet mindegyik generáció számára,
• megvannak a szervezeti alapértékek, amelyek mentén képes a szervezet hosszú távon együttműködően dolgozni és illeszkedni a környezeti kihívásokhoz,
• megvan az a szervezeti érték, amely képes formálni a társadalmat, a társadalmi fenntarthatóságot, értéket termelve a társadalom számára,
• képes kiépíteni azt a tudást, vezetői képességet, amely mentén a szervezet sikeresen, eredményesen, gazdaságosan és hatékonyan fejlődhet,
• képes kialakítani azt a szervezeti attitűdöt, amellyel képes a szervezet etikusan működni a piaci, iparági versenyhelyzetekben.

Játsszunk!

Felmerülhet a kérdés, hogy miért érdemes egy szervezet etikai, szervezeti értékeivel, megtartó erejével foglalkozni?

Én inkább úgy fogalmaznám át a kérdést, hogy mi van akkor, ha a szervezet csak rövid távon gondolkodik és nem foglalkozik a szervezeti értékekkel? Mi lesz azokkal, akik nem illeszthetőek be a rövid távú koncepcióba? Mi lesz akkor, ha a szervezet nehéz, esetleg kritikus helyzetbe kerül? Mi lesz azokkal, akik ugyan illeszkedtek, de aztán lejárt az értékes idejük? Mi lesz akkor, ha mindenki a gyorsan és sikeresen növekvő szervezeti kultúrák világába akar lépni - anélkül, hogy megoldás születne a 80% kérdéskörére?

Kecsegtető a kiválóság köre, de túl rövid időre szól. Ezért lenne érdemes olyan irányokba is nyitni, amelyek képesek fenti fejlődési irányelveket megteremteni, hosszú távon. Illetve érdemes lenne megtalálni a siker új definícióját is. Hosszú távon.

Azt gondolom, ha szervezetfejlesztésbe kezdünk, érdemes végig gondolni, hogy milyen távon, milyen értékek, milyen fejlődési pálya mentén orientáljuk a szervezetet. Mit láttatunk, mit mutatunk, milyen hidat építünk? Kétség ne férjen hozzá -  minden tapasztalatunkat megkérdőjelezik! Minden ötletünket elvetik. És kezdetben többségben lesznek azok, akik ellenállnak a változásnak.

Miért érdemes mégis? Talán vissza nyúlva a régi korok emlékéig, talán jó lenne megmutatni a döntések hatását. Spárta, Tajgetosz, Róma, Decameron, Machiavelli értékítéletet, ami akkor, ott, abban a környezetben épp úgy természetesnek, értékesnek és logikusnak tűnt, mint napjainkban sokminden más.

Játsszuk végig a történetet! Nézzük meg, hogy hogyan is építenének fel egy új bolygót, Legyen az a TauCe. Lássuk, lássák, hogy  honnan, miért, hová és hogyan haladnak. Hogyan és mivé formálódik a bolygó a meghozott vagy meg nem hozott döntések mentén. Mivé formálódnak azok, akik részesévé válnak a bolygó életének. És lássák, hogy mivé válik generációk mentén, amit felépítettek. Lesz-e múltja, jövője a bolygónak?

Miért érdemes játszani? Mert talán rájöhetünk, hogy mit miért vagyunk képesek feláldozni, kit és kiért vagyunk képesek megőrizni, mit rejtünk el, mitől félünk, mit kockáztatunk. Hol vannak a fájó pontok, hol vannak a szégyenfoltok. Mit tettünk eddig, mit nem és mit tudunk, illetve fogunk tenni.

A szabályainkat, a szervezeti kultúránkat mi alkotjuk – közösen, írott és íratlan szabályok szerint. Ahogy viselkedünk, ahogy döntünk, ahogy beszélünk, ahogy cselekszünk, ahogy példaképpé válunk. És mindebben különös szerepe van a vezetőknek. Hiszen a végső döntés az övék.

A szervezeti és életpályák dinamikája  megmutatja a jellegzetességeket, lehetőségeket, felhozza a döntési pontokat, szűk keresztmetszeteket. Talán ezért lenne jó ebben a játékban játékosan és tudatosan részt venni.  Mert mindaz, ami ott visszaköszön, rávilágít arra, hogy hogyan is játszunk mi élesben. Van az úgy, hogy nem tetszik majd az eredmény, de legalább már tudjuk, hogy honnan kell elindulni. A többi pedig már „csak” szervezetfejlesztési kérdés.

https://www.cservenyidora.hu