A jó vezető alapértékei

Az elmúlt időszakban folytatott beszélgetéseim során egy különös jelenségre figyeltem fel. Mégpedig arra, hogy amíg valaki beosztott pozícióban van, tökéletesen tudja, hogy milyennek is kell lennie a jó vezetőnek. Mindenkinek vannak saját elvárásai a vezetővel szemben, és jól tudja mindazon elveket, hogy hogyan is kellene vezetni tökéletesen egy szervezetet – hiszen azt már manapság minden felsőoktatási intézmény tanítja.

Aztán amikor pályafutása során valaki eljut a vezetői pozícióig és megkapja a vágyott beosztást, azt veszi észre, mintha a beosztottak egy teljesen másik partvonalra kerültek volna. Nem csinálják azt és úgy, amit ő, mint vezető akar, állandóan csak a negatív visszajelzéseket kapja, duzzognak az emberek, mindenki mást akar és mintha külön-külön vágtázó lovak lennének, szerteszét akarnának futni a világba. Még véletlenül sem egy irányba húzzák a szekeret – pedig ő, mint vezető valóban jól, a tanultaknak megfelelően meghatározta nekik a jó irányt. De sajnos minden próbálkozása süket fülekre talál. Hovatovább már a hangerőt is feljebb vitte.

Sokféle elméleti modell került már kidolgozásra, amely segítheti a vezetőket. Azonban a gyakorlati környezetben a vezetők mégis valahogy más kiindulási alapokkal találkoznak. Más kiindulási alapokra pedig másként is reagálnak az emberek. Azon gondolkodtam, hogy ennek a működési módnak valahogy épp a fordítottját kellene elérnie. Azt, hogy ő vezetőként kezdeményezzen és a többiek, a beosztottak,  a megfelelő módon reagáljanak rá. De hogyan lehet megfordítani ezt a helyzetet és mi lehet a megfelelő vezetési mód?

KUTATÁS

Érzelmek a szervezetben

Az elmúlt időszakban szervezeti kultúra kutatással és elemzéssel foglalkoztam, így ennek keretében készült egy rövid felmérés. A felmérés egyik kérdése az volt, hogy milyen érzések vannak jelen a szervezetben. Többféle ipari szegmensből kaptam adatokat, többféle vezetési szintről voltak a kitöltők. (A kitöltők 64% vezető beosztásban van.)

 

A diagrammon a kék vonalak a negatív érzéseket jelölik, a pirosak a pozitívakat. Szakmai területenként vannak eltérések, azonban sajnos az általános kép az, hogy a szervezetekben a felmérés idején jelentősen túlsúlyban voltak a negatív érzések (2020. január-március). Kiégettség, közömbösség, passzivitás, elkeseredettség vezeti a sort, a sor végén pedig a boldogság és némiképp megelőzi azt az undor.

A középmezőnyt a lojalitás, a félelem, tisztelet, ridegség és bizalom adja. Elgondolkodtató ezek sorrendisége is.

Szervezetfejlesztési oldalról érdekes kérdés, hogy mi az a jelenlevő szervezeti érzés, amivel lehet valamit kezdeni, érdemes mit kezdeni, és azt milyen sorrendiségben és milyen tartalommal.

Menni vagy maradni?

A kérdőív vizsgálta, hogy mi az, amiért maradnának az emberek a szervezetnél, és mi az, amiért más munkahelyet választanának. Talán nem is meglepő, hogy nem a bérjellegű juttatás volt a legvonzóbb az emberek számára. Néhány markánsabban megjelenő válasz:

Amiért maradna:

• vegyenek emberszámba, értékeljék, becsüljék meg a munkámat,
• lássam, hogy merre halad a szervezet, kiszámítható jövő,
• jó közösség, együttműködés,
• új kihívások, változatos feladatok, innováció
• változzon/megújuljon a szervezet, elhagyni a régi rossz vezetési beidegződéseket, teljes szervezeti és vezetési megújulás,
• anyagi biztonság, kiszámítható jövedelem,
• elhivatottság, a munka szeretete

Amiért elmenne:

• kilátástalanság,
• elismerés hiánya, hibáztatás, emberileg nem tartanak fontosnak, értékesnek
• kiégés, megcsömörlés,
• kettős értékrend, vezetőknél kettős beszéd,
• hibás, nem hiteles vezetés, rossz döntések,
• emberi összeférhetetlenség, állandó szakmai konfliktusok,
• vezetői elnyomás,
• egyenlőtlen terhelés, van, aki nem is dolgozik csak díszlet, szakmailag nem tartanak értékesnek
• látszattevékenység elismerése, végeláthatatlan párhuzamos feladatok,
• információvisszatartás,
• kommunikációs problémák vezető-beosztott között,
• vezetői agresszió, vezető be nem tartott ígéretei, vezetői támogatás hiánya
• ha itt nem érek semmit, talán máshol esélyt adnak,

A fő üzenetek ezek köré a gondolatok köré fonódtak. Ami elgondolkodtatott, hogy a kitöltők 11%-a mondta azt, hogy stabilnak érzi magát a munkahelyén, és nem szeretne változtatni, 14%-a gondolkodik a váltáson, 44%-a 1-5 éven belül váltani akar, a többiek pedig hosszabb távon nem látják helyüket a szervezetnél.

Hajrá Jedik!

A kérdőívben vizsgáltam a szervezeti kötődést. A szervezet fejlődésének léptékét nagyban meghatározza a munkavállalók elégedettsége és lojalitása. Hiszen azok az emberek lesznek a húzóerők, akik megtalálják számításukat az adott szervezetnél. A marketing kutatásokból ismert BCG-mátrix analógia szerint – az elégedett és lojális emberek szívesen húzzák a szervezetet, kreatívak, motiváltak a megújulásban. Ők a szervezetben az un. Jedik. Az elégedett, de nem lojális emberek egészen addig viszik a fejlesztéseket, ameddig érdekeik egyeznek a szervezet érdekeivel. Ha már nem tud a szervezet megfelelő juttatást biztosítani, keresnek jobb megoldást, esetleg más szervezetet. Nem meglepő, hogy őket az elmélet Zsoldosoknak hívja.

Célszerű tapasztalati tényként kezelni, hogy a motiválatlanság megakadályozza a szervezet fejlődését.  Az elégedetlen és lojális (ők a Túszok), vagy elégedetlen és nem lojális emberek (ők a Darth Vaderek) nem fognak aktívan részt venni a fejlesztésekben. Sőt Vader Nagyúrnál maradva, igen erőteljesen sértettek és szívesen vállalják fel a romboló szerepkört. Aláásva minden fejlesztési eredményt - inspiráció helyett az ő szervezeti „értékük” a konspiráció.

A felmérésnél az alábbi mátrix állt elő

Azért ez nem mutat szép képet. Annál is inkább, mert mindennemű fejlesztési folyamat kezdeményezése a mátrix felső részéhez kapcsolódik. Minél többen kerülnek az elégedett és lojális szegmensbe, annál dinamikusabb lesz a szervezet fejlődési képessége.

Beszélgetéseink

Az elemszám még nem olyan nagy, hogy általános következtetéseket le lehessen belőlük vonni, azonban nagyon jó alapot biztosított a további beszélgetésekhez. Arról kérdeztem meg a környezetemet – közeli és távoli kollégákat, barátokat, ismerősöket - , hogy ők miben és hol látják az első fejlesztési pontokat. Sokféle megközelítést kaptam, azonban a közös eredő valamennyinél a vezetéshez, a vezetői módszerekhez kapcsolódott. A vezetők működésében látták a megoldás kulcspontját.

Sokféle vezetési stílus van, azonban bármelyiket is nézzük, mindegyiket megfűszerezi a vezető személyisége, fő jellemvonásai. Így végeredményként a sokféle vezetési stílus közül is számtalan egyedi vezetési stílus és eszköztár alakulhat ki.

Attól függően, hogy a vezető milyen mértékben figyel arra, hogy a visszajelzések alapján formálódjon, lehet sikeres vagy sikertelen vezető.

A tapasztalatom az, hogy egyféle vezetési modellel nem élheti le a vezető a teljes pályafutását. Hiszen változhat maga a szervezet, vagy ha egyazon szervezetnél van, akkor a szervezet célja, változhat a stabilitása – másként működik a szervezet krízisben, válságban, változásban, fejlődésben vagy akár stagnálásban. Mindezekhez pedig ha a vezető - vezetési modell - nem illeszkedik, akkor csak azt fogja érezni, hogy valami nem működik jól.

Válság idején egy erős és határozott vezetéssel a szervezet kijöhet a mélyrepülésből, ugyanakkor egy fejlődési folyamat során nagyobb szükség van a gondolkodási szabadság és fejlődési szemlélet támogatására, a közösségi erő építésére, külső kapcsolódásokra, amelyhez sokkal nagyobb szükség van az emberközpontú, fejlesztő, támogató vezetési szemléletre. Alapvetően jelentős eltérés van az egyes vezetési modellekhez kapcsolódó vezetői készségek és eszközök között is. Döntések, együttműködés, kommunikációs stílus, információ megosztás, bizalom tekintetében mindenképpen.

A beszélgetések összegzéseként arra jutottam, hogy nagyon sokszor az jelenti a gondot a beosztottak  fokozatos eltávolodásánál, hogy a vezető nem érzékeli a szervezeti működés és a vezetési stílus illeszkedésének hiányosságait, illetve nem fogadja az azzal kapcsolatos visszajelzéseket. Ugyanazon vezetési stílussal akarja kormányozni a szervezetet, amely már a korábbiakban bevált, azonban a szervezet életében olyan változások történtek, amelyek miatt már nem alkalmas a korábbiakban bevált módszer.

Ilyenkor jellemzően két irányba történik a változás. Vagy új vezetőt hoznak a szervezet élére – például válság helyzetre válságmenedzsmentben jártas vezetőt, innovációnál fejlesztések vezetésében jártas vezetőt - , vagy magát a vezetőt és környezetét kezdik el fejleszteni megfelelő szakemberekkel, valamint kiegészítik közvetlen környezetét olyan szakértőkkel, akiknek van rálátása az új irányokra.  Sajnos ezek a változatok már akkor szoktak bekövetkezni, amikor a szervezetben már érezhető a törés. Az, hogy a meglevő módszerekkel nem hogy nem megy a működés, hanem már kifelé is látszik, hogy baj van. Ilyenkor pedig már minden döntés, feladat sürgőssé, azonnalivá és égetővé válik.  Nem csak a változó helyzettel kell szembe néznie ezáltal a vezetőnek és csapatának, hanem ezzel a felfokozott elvárással is. Tőlük várják a hatalmas lépést és a mindenható megoldást. (Kicsit sem kevesebbet!)

Munkájukhoz ekkor kapcsolódik a kétely, hogy nekik valóban sikerülni fog-e, amit az elődeik nem tudtak megoldani. Ebből már érezhető, hogy ezekben a helyzetekben a szervezetekben már egy igen erős bizalmi válság is kezd körvonalazódni. A régi vezetésben és szakembereiben már nem bíznak, mert nem értek el eredményeket, az újban még nem bíznak, mert még nem értek el eredményeket és amúgy sem bizonyították még rátermettségüket.  

Arra próbáltam válaszokat találni, hogy egy ilyen helyzetben valójában a vezetőtől mit várnak, miben is kell bizonyítania? Mikor fogják rá azt mondani, hogy ő a megfelelő vezető.

Szerteágazóak voltak a megfogalmazások, azonban mégis 8 markánsan megjelenő jellemző köré épülnek a gondolatok. Ezek az alábbiak:

1. Bizalom
2. Motiváció
3. Karizma
4. Önfegyelem
5. Elkötelezettség
6. Bátorság
7. Változásra való képesség
8. Tisztelet

A JÓ VEZETŐ

1. Bizalom

A beszélgetések során egyik kulcspontként meghatározott tényező a bizalom volt - az hogy a vezető bízzon az emberei képességeiben. Hiszen hogy bízhatna meg valaki a saját vezetőjében, ha nem kapja meg a vezetőtől a megelőlegezett bizalmat? Érdekes fordulat nem?

A miértekre a válaszokat egy másik aspektusból kaptam – onnan, hogy mit jelent a bizalom hiánya. Ahol nincs bizalom, ott a vezető állandóan kontrollál, hiszen nem bízik az embereiben – ki, mikor, hogyan hajtja végre feladatait, felülbírálja, javítja a beosztottak munkáját, szakmailag felülírja gondolataikat, figyelmen kívül hagyja javaslataikat, nem ad szabad teret a más társszervezetekkel való közvetlen párbeszédnek, részleteiben ellenőrzi a kommunikáció tartalmát, formáját, párhuzamos ellenőrzéseket vezet be.

Utólagos egyeztetéseket tart szűk körben; csak szűk körben és arra érdemleges személyekkel osztja meg az információkat. Mivel nincs bizalom, ő sem kap meg minden információt, ezért sokszor nem a valós képet látja. Így gyanakvó lesz és jellemzően a rossz oldalát látja az eseményeknek, beosztottaknak, a végrehajtott feladatoknak.

Ahol nincs bizalom, jellemzően sok a tabutéma – hiszen nem osztható meg minden információ. Egy idő után a kollégák sem tudják, hogy mikor mit lehet megosztani a másikkal – állandó a félelem, hogy esetleg olyan információt osztanak meg, amelyet nem lehetne, azért pedig szankciónál a vezető. (A titok megosztása ugyanakkor hatalmat és bennfentességet is jelenthet – amely egy idő után beépül egy tabu-alapú szervezet szervezeti kultúrájába. Az emberek pontosan fogják tudni, hogy kihez kell információért fordulniuk és kinek a kedvében kell járni ahhoz, hogy időben információhoz jussanak. Ez nem bizalom, ez nyereségvágyon, haszonszerzésen, félelmen alapuló együttműködés.)  

A visszatartott információkból torz szervezeti kép alakul ki és a belső kommunikációban sokszor teljesen megalapozatlan történetek keringenek – olykor veszélyeztetve emberek munkáját, karrierjét, magánéletét, vagy más oldalról helyzeti előnyökhöz juttatnak embereket.

A bizalmatlan vezető jellemzően nem bízik az új gondolatokban, vagy az olyan szakértőkben, akik nem tartoznak a szűk, általa elismert körhöz. Azokkal szemben, akikkel bizalmatlan, a hibákra fókuszál, többet vesz észre a hibákból, mint magából az eredményekből.  Illetve jellemzően a hibáztatásra több időt fordít a szervezet, mint magára a hiba javítására, vagy a jó megoldás megkeresésére.

2. Motiváció

A motivációt két oldalról közelíteném meg. Azon túl, hogy szükség van bér jellegű motivációs eszközökre, a beosztottak mégis inkább a vezető azon cselekedeteit, döntéseit, ismérveit emelik ki, amelyek elősegítik a munkájukat, szakmai és emberi kibontakozásukat. Nem kell tovább menni, az elsődleges ilyen elem az, ha a vezető szakmailag és emberileg bízik a beosztottjaiban, szán időt arra, hogy meghallgassa őket, figyelembe vegye véleményüket, elismeri munkájukat szervezeten belül és kívül egyaránt.

A másik ilyen meghatározó elem magának a vezetőnek a motiváltsága. A vezető motiváltsága abban látható, hogy maga is nyíltan vállalja a szervezet céljait, gondolkodik a szervezet jövőjében, látja a saját és emberei jövőjét benne. Ennek ellenkezője így teljesen kézzel fogható – nehéz abban a vezetőben bízni, aki nem hisz a szervezeti célokban, nem látja magát, sem embereit hosszú távon a szervezetben, nem elkötelezett a célok megvalósításában. De amúgy minden nap bejár, levezeti az értekezleteket, kiosztja és számon kéri a feladatokat. Talán itt lehet jól megfogni a motiváltság és a lelkiismeretesség közötti különbséget. A lelkiismeretesség jó egy szervezet mindennapi fenntartásához, a motiváltság pedig a szervezet fejlődéséhez és az emberek megtartásához.

A motiváció mindig szorosan kapcsolódik az emberek legbensőbb igényeihez és vágyaihoz. Ilyenek lehetnek például:

• Jó érzés, mikor különlegesnek érezhetik az emberek a munkájukat és elismerést is kapnak érte. Így az őszinte dicséret mély nyomokat hagy az emberekben.
• Mindenki, mindig szebb jövőt remél a mostaninál, ezért fontos mindenki számára a remény. A vezetőktől elvárják azt, hogy megmutassák előttük a reményteljes utat és azt, hogy ebben a vezető irányítsa őket.
• Mindenki emberként van jelen a szervezetben – így senki nem tudja magánéletét, konfliktusait a falakon kívül hagyni. A vezetőtől éppen ezért egyfajta törődést várnak.  Ugyanakkor hosszú távon mélyülő csalódást okoz, ha a vezető figyelmen kívül hagyja az emberek problémáit, reményeit,  őket, mint embereket.
• Az egyik legnagyobb hajtóerő, ha valaki saját sikereit meg tudja élni munkája során. Hálásak az emberek, ha ezt a sikert elérhetik egy vezető támogatásával. Az is fontos ebben, hogy egy vezető soha ne vegye el mások sikereit – ez a tett, a hamisság, bevésődik az emberekbe és a vezető a belé vetett hit és bizalom árával fizet érte.  Hiszen minek dolgozzon ki valaki valami különlegeset, egyedit, maradandót, ha valaki más aratja le a babérokat. Ennek a gondolatnak még egy fontos eleme, hogy az emberektől a siker lehetőségét sem szabad elvenni – hiszen a legjobban mindig az fáj, ami elmaradt, ami lehetett volna, ami nem valósult meg. Még akkor is, ha az nem lett volna sikeres - azonban az örök „mi lett volna ha” mégis végig kíséri életük során az embereket.

3. Karizma

Az emberek olyan vezetőkhöz csatlakoznak szívesen, akik jövőt, biztonságot, működési mintát tudnak nyújtani számukra. Ha le kellene írni őket, akkor ők azok, akik képesek a jövőt pozitívan bemutatni, nem panaszkodnak tehetetlenségükről, hanem megoldásokat hoznak, örülnek az újnak, a változásnak, mert az új lehetőségeket hoz.

Szívesen vannak közösségben és a közösség is szívesen fogadja be őket, mert ezek az emberek megpróbálják mindenkiben a jót látni, a jó tulajdonságok mentén kapcsolódni. Érdekes, hogy így a körülöttük levők el is kezdenek ennek a jó „színezetnek” megfelelően viselkedni.

Krízis helyzetekben mérlegelik a közvetíthető tényeket, azonban még az utolsó pillanatban is a reményt kommunikálják. Végsőkig keresik a jó megoldásokat – és így másokat is arra ösztönöznek, hogy ne a reménytelenségbe süllyedjenek, hanem a megoldásokat keressék.

Nem féltik gondolataikat, ötleteiket másokkal megosztani, mert tudják, hogy attól mindenki csak növekszik. És nem félnek befogadni mások gondolatait, mert tudják, hogy azáltal fejlődhetnek.

És mi nem jellemző egy karizmatikus vezetőre?

• Túlzó büszkeség: hiszen senki sem követ szívesen olyan vezetőt, aki mindenki másnál különbnek gondolja magát.
• Bizonytalanság: ha saját magában nem bízik a vezető, hogyan várhatná el ezt másoktól?
• Ingatag kedély: ha az emberek nem mernek a vezetőhöz közeledni, mert nem tudják, hogy milyen hangulatában találják, egy idő után már nem is akarnak közeledni.
• Tökéletességmánia: az emberek törekednek a kiválóságra, azonban a túlzó tökéletességmánia inkább frusztráló, mint termékeny. 
• Cinizmus: nehéz úgy jelen lenni egy kapcsolatban, hogy a vezető bármilyen körülmények között csak a negatív oldalt látja. Ezzel elveszi a remény lehetőségét. Hát ha még ezt gúnyos, lekezelő formába önti és tálalja az embereinek.
• Arrogancia: a lekezelő, arrogáns viselkedés, amelyben valaki a felsőbbrendűségét a másik elnyomása árán érzékelteti – hangerőben, kommunikációs stílusban, viselkedésben - inkább távolságot teremt az emberek között, ahol hiányzik a bizalom, a tisztelet, a megbecsülés.

4. Önfegyelem

A vezető kedélyállapota nem csak a vezető teljesítményt befolyásolja, hanem a teljes szervezetét – a szervezeti klímából pontosan érezhető, hogy a vezetőnek milyen energiái és hangulata van (napszakban, évszakban, évjáratban).

Az emberek a vezetőktől elvárják, hogy biztos kézzel, stabilan, megfontoltan irányítsák őket. Bírják a konfliktusokat, a stresszhelyzeteket, az állandó változásokat. Sok vezető elköveti azonban azt a hibát, hogy beosztottain tölti ki bosszúvágyát, haragját, elkeseredettségét – mert akinek szólna, azon nem teheti.

Azért valljuk be, az hatalmas elvárás egy vezetőtől, hogy annak ellenére, hogy rendkívül nagy leterheltségnek van kitéve, az érzelmei ne látszódjanak rajta – ám valójában mégis ezt várják el tőle.

Az emberek a vezető kedélyállapotából szűrik le a szervezet vagy egy helyzet kritikus voltát. Minél jobban látják a vezetőt kibilleni a nyugalmi állapotából, annál jobban elbizonytalanodik az állomány – egyrészt abban, hogy a vezető képes-e a helyzetet megoldani, másrészt abban, hogy milyen következmények várnak rájuk az adott helyzetből fakadóan. Valójában az emberek egyfajta állandóságra és biztonságra vágynak, aminek fő biztosítója saját vezetőjük.

Az önfegyelem – épp úgy, mint a vezetési módszerek – fejleszthetőek. A vezetőnek kell azonban először érzékelnie, hogy milyen hatással van lelkiállapotának ingadozása embereire és a teljesítményre. Ha ezt felismerte, belátta, akkor természetesnek fogja venni ő is, hogy ezzel a területtel dolga van.

A tapasztalatom azonban az, hogy aki érintett ebben a témában, nagyon ritkán látja magát érintettnek – a visszajelzések elfogadásának hiányában pedig még csak esély sincs a változásra.

5. Elkötelezettség

A vezetői hitelesség egyik alappillére, hogy a beosztottak mennyire látják a vezetőn, hogy hisz a szervezeti célokban, bízik annak megvalósításában és nem mellesleg, aktívan tesz is érte.

A vezetői elkötelezettség igen látványos. Néhány gondolat azonban arról, hogy mi nem az:

Nem elkötelezettség az, ha a vezető

• nem a szervezeti célok és értékek mentén irányítja a szervezetet, hanem saját (hatalmi) kiteljesedése érdekében;
• látja ugyan a szervezeti célokat és értékeket, azonban maga sem hisz benne. Ezért nem ígér semmit, bizonytalanságban tartja a beosztottakat a jövőjükre vonatkozóan és nem is ösztökéli őket az eredmények elérésére, vagy eredmények esetén neglegálja azokat. Azzal, hogy amúgy sincs semmi haszna, értelme ezen munkáknak. (Így nem csak a siker reményét veszi el a beosztottaitól, hanem a végrehajtott feladat értékét és munkájuk megbecsülését is.)
• látja a célt, el is indul annak mentén, azonban a nehézségek során nem tesz bele többlet energiát, elengedi a megvalósítást. Ebben az esetben vagy kilép a szervezetből, vagy stagnáló pályára helyezi a célok megvalósítását.

6. Bátorság

A vezető bátorsága lendületbe hozza a szervezetet. A beosztottak látják, hogy a vezető megküzd az előtte feltornyosuló kihívásokkal, így ez a pozitív energia őket is arra ösztönzi, hogy kövessék a vezető példáját.

Ugyanakkor a beosztottak ennek ellenkezőjét is látják. A félelem behatárolja a vezető döntéseit, így a vezető a döntések halogatásának csapdájába esik, bizonytalanságot sugároz. Ha pedig a vezető ezt a modellt közvetíti, akkor ugyanez a modell gyűrűzik végig az adott szervezeten is. Billeg a szervezet múlt-jelen-jövő között. A múlt már nem jó, indulni kellene, a jelenben nincsenek döntések és a jövő kihívásai már nagyon a körmére égett mindenkinek. Rettegnek az emberek attól, hogy mi lesz, kit fognak hibáztatni akkor, ha valaki egyszer elkezdi feszegetni a halogatás okát.

A bátorságnál mindig érdemes megemlíteni a kockázatvállalást. A vezetők tudják, hogy minden döntésükkel kockázatot vállalnak. Ha meghozzák, ha nem. A döntések során mindig lesznek hibák. Minél többféle hibával találkozik egy vezető, annál jobban érik döntési és megoldó képessége is. Így a bátorságnál kiemelendő az, hogy a jól megoldott dolgok mellett nagyfokú bátorság az, ha valaki elismeri a korábbi döntése mentén keletkezett hibáját, hiszen a hiba feldolgozásával egy újabb rossz lépés előzhető meg. Ezen vezetői bátorság  példaértékű a beosztottak felé, hiszen azáltal, hogy a vezető elfogadja a hibázás lehetőségét – mint egy fejlődési utat – úgy arra is  ösztönzi embereit, hogy nagyobb mértékben kísérletezzenek új megoldásokkal. Azonban minél jobban szankcionálják a hibákat, annál jobban csökken a kísérletezési kedv és újító szándék is.

7. Változásra való képesség

A vezető egyik legnagyobb kihívása az, hogy a szervezet fejlődésével együtt neki is folyamatos fejlődésben kellene lennie. Hiszen a szervezet fejlődési életciklusai mentén újabb és újabb vezetési kérdéskörök nyernek prioritást – emellett a korábbi megoldási módszerek egy újabb kontextusban már nem igazán lehetnek megfelelőek.

A vezető azt várja a szervezettől, hogy megújuljon, fejlődjön, de vajon a vezető képes-e megújulni? Vagy másként megfogalmazva, honnan fogja tudni, hogy miben kellene megújulnia a szervezetnek, ha magára vonatkozóan sem ismeri fel a vak foltokat?

Az alap probléma általában az, hogy a vezetők törekszenek homogén csapatokat kialakítani, akik osztoznak az ő szakmai gondolkodásukban, pozitívan támogatják véleményükkel döntéseiket. Ez azt is jelenti, hogy a csapatból egy idő után kiszóródnak azok, akik megkérdőjelezik, vagy más véleményen vannak, mint a vezető-párti kollégák. A homogén csapat veszélye az, hogy azonosan jónak látják a vezető döntéseit – nincs, aki a kockázatokra felhívja a figyelmét. Habár egyhangú döntések születnek, ellenben nem kockázatmentesek és sok esetben nem helyesek.

Amennyiben a vezető nem befogadó a vezetési stílusára vonatkozó visszajelzésekre, akkor egy idő után természetes módon berögzülnek módszerei. Mivel korábban sem hallotta meg a visszajelzéseket, ezért környezete lemondott már arról, hogy bármit visszajelezzen számára. Egy idő után környezete közönnyel veszi tudomásul, hogy a saját vezetőjük nem képes lépést tartani a szervezet fejlődésével, és azt is, amikor megérkezik a hír az elhelyezéséről. Ilyenkor sokszor értetlenül áll a vezető, hogy miért nem osztoznak a beosztottak az ő elkeseredettségben, csalódottságában – pedig ha tudná, milyen egyszerű oka van. Saját magát szigetelte el az embereitől, akik egy idő után feladták azt, hogy visszajelezzenek neki. Ezek az emberek pedig nem fognak együttérezni azzal a vezetővel, aki félreállította őket.

Pedig lehet, hogy ez a vezető tényleg sokat tett a szervezetért, tényleg építette, fejlesztette korábban. Egyetlen hibája volt, hogy megállt az úton, nem mozdult a fejlődés irányába és nem hallotta meg a visszajelzéseket. Az a vezető, aki már nem képes fejlődni és új dolgokat megélni, hogyan is ösztönözhetné a szervezetet fejlődésre? Hogyan is hívhatná fel az embereket hitelesen a változásra?

8. Tisztelet

Amikor egy vezető pozícióba kerül, automatikusan megkapja a pozíciónak járó tiszteletet. Azért, mert az autoritással szemben így vagyunk szocializálva, vagy ha ez nem elég,  akkor azért, mert a szervezet szabályzó környezete előírja a megfelelő formát. Így feladatokat szabhat, számon kérhet. Azonban ez nagyon kevés ahhoz, hogy az emberek elköteleződjenek mellette. Ugyanúgy, mint ahogy a bizalom, a tisztelet is kétirányú eszköz. Elgondolkodtató az, hogy vajon a pozícióba kerülő vezető képes-e megadni a szakembereinek a tiszteletet? Vajon tiszteletben tartja-e az ő véleményüket, a tudásukat, képességüket, tenni akarásukat? Vajon tiszteletben tartja-e magánéletüket, a befektetett idejüket, figyelmüket, erőforrásaikat? Vajon tiszteli-e őket, mint ember, mint nő/férfi, mint felelős szülő, mint a szervezet fontos része? Ha vezető nem tudja mindezt megadni, akkor mindezt hogy várhatná viszont? Ugye milyen érdekesen fordul a tisztelet alapvetése, ha annak forrását máshol keressük?

Záró gondolatok

A gondolatindító kérdés az volt, hogy hogyan lehetne elérni azt, hogy a vezető ne reagáljon, hanem kezdeményezzen és a beosztottak annak megfelelően helyesen reagáljanak. Sokféle megoldás létezik, azonban fenti gondolatiság alapján talán az alábbiakat emelném ki:

Vezetőként fontos lenne

• megadni a bizalmat és a tiszteletet;
• érzelmileg stabilnak lenni a kritikus időkben;
• fogadni a visszajelzéseket és együtt fejlődni a szervezettel a kihívások mentén,
• láttatni a célokat, elköteleződni mellette és aktívan beleállni a célok megvalósításába;
• felvállalni azokat a döntéseket, újító megoldásokat, amelyek előre lendíthetik a szervezetet, mégha olykor kockázatokkal és hibákkal is járhatnak;
• felvállalni a hibázás lehetőségét és a javítás szándékát;
• megadni a reményt az embereknek és a sikeres munka érzését;
• megbecsülni az embereket és őszintén elismerni cselekedeteiket;

És hogy mi az izgalmas ebben a néhány pontban? Az, hogy ehhez nem kell projektterv, hanem már holnap el lehet kezdeni a megvalósítást! Az eredmény pedig napról napra érzékelhető lesz. Hát ezt teszi az értékorientált szervezeti kultúra fejlesztése….

 

......

Ha szívesen venne részt az értékorientált módszertanok kidolgozásában, akkor köszönettel veszem, ha kitölti a programhoz kapcsolódó kérdőíveket.

Szervezetfejlesztési kérdőív (új)

Szervezeti kultúra kérdőív (fenti elemzéshez kapcsolódó kérdőív)