Amikor nem azon múlik, hogy mennyire macerás egy szervezetfejlesztés

Régóta figyelem a szervezetfejlesztési trendeket. Mindegyik irányzatnak megvannak a jól körülhatárolt sajátosságai, azonban számomra mindig is az volt a kérdés, hogy miért pont az a megfelelő út és mód az adott a szervezetnek? Mitől jobb vele, általa? Honnan lehet tudni, hogy valójában melyik a legjobb módszertan? Az alábbi írásban ezekre a kérdésekre kerestem a válaszaimat.

Régóta figyelem a szervezetek változási dinamikáját. Azokra a kérdésekre keresem a választ, hogy

• miért változnak a szervezetek,
• milyen ütemben változnak a szervezetek,
• kik és hogyan változtatják a szervezeteket.

Az elmúlt időszakban többféle szervezetfejlesztési módszertan elméleti és gyakorlati hátterét vettem górcső alá. Kíváncsisággal vizsgáltam azok felépítést, a használt eszközöket, eredményeket és hatásokat. A miérteket, hogyanokat kerestem. Ahogy elkezdtem összehasonlítgatni a modelleket egyre jobban szembe tűnt az, hogy maguk a módszertanok mindegyike magán viseli az adott korszak technológiai és társadalmi, ipari és szakmai közeg tudásbázisát, irányultságát, dinamikáját, amelyben az megszületett. Így már megközelítéseikben is rendkívüli sokszínűséget, eredményekben és hatásukban pedig jelentős különbségeket fedezhetünk fel.

Azt gondolom, hogy ez teljesen természetes. Más közegben, más megközelítésekkel, tartalommal nyilván más eredményekre is juthatnak a szervezetek. Talán ez a fejlesztések egyik szépsége is. Egyúttal ez azonban még jobban elgondolkodtatott. Nyilván a szervezetek célja a lehető legjobb fejlesztési megoldás megtalálása. De vajon hogyan választanak a szervezetek fejlesztési irányokat, modelleket? Honnan fogja tudni a vezető, hogy az ő jövőbeni szervezeti működésükhöz, kultúrájukhoz, vezetési modelljükhoz milyen fejlesztő, milyen módszertan és milyen modellek fognak illeszkedni? Látják-e annak időszerűségét, elavultságát? Valójában mi az, ami alapján választanak a vezetők?

Amit a saját tapasztalataimból merítettem, az az, hogy a szervezetek egyrészt választanak a médiában megjelenő szervezetfejlesztési divatirányzatok közül, vagy ha nem konkrét modellt választanak, akkor a fejlesztő szervezet referencia körét, az árajánlatot és az első beszélgetés tapasztalati értékeit veszik alapul. Majdan főleg azon pályázók jutnak tovább, akik az adott iparágban már eredményeket értek el. Az eredmények egyúttal a szakmai bizalom első alapköveit is jelentik.

Érdekes, hogy valójában ezen bizalmi alapon kezdődik meg az együttműködés, anélkül, hogy a szervezetnek rálátása lenne a fejlesztési modell összetételére, kockázataira, hatására. A vezető döntése egy már működő modell kiválasztására esik (referenciamodell), annak tudatában, hogy egy másik – hasonló adottságú, szakmai közegű, iparági - szervezetnél is működött a modell, és annak hitében, hogy a tapasztalatok és jó gyakorlatok elegendőek a fejlesztési projekt sikerességéhez. De vajon fog-e működni egy máshol bevált modell?

Mit hoz a szervezetfejlesztő? Kész modelleket, tapasztalatot, tudást, más rálátást? Azt gondolhatnánk, hogy ezek csak különböző szavak, pedig valójában mindegyik különböző fejlesztési metodika és irány is egyben. Más a felelősség, az együttműködés mikéntje, mélysége, tartalma.

Kicsit másként megfogalmazva – a megrendelőnek egy sült halat adnak, azzal, hogy azt kérte (anélkül, hogy tudná milyen típusú halak vannak, azokból milyen ízvilágot lehet kihozni), vagy a halászattól az elkészítésig megtanítják a fogásokra, hogy saját maga tudja előállítani a számára megfelelő halat, olyan minőségben, mennyiségben, módon, fogásokkal, ahogy számára akkor és a jövőben is jó. Előbbinél rendszeres halszállító lesz a fejlesztő, utóbbinál pedig egy külső szem, aki finomítja, választékossá, sokoldalúvá teszi a fogásokat, biztosítja a fenntarthatóságot (életben maradást), fejlődési képességet.

Visszatérve a módszertanokhoz, nyilván minél szélesebb bevezetési tapasztalattal rendelkezik a fejlesztő, annál szélesebb megoldási készletet fog a megrendelő felé kínálni – akár kész halakból, akár  fejlesztési facilitátorként a fejlődéshez vezető tanulási útról.

Érdekes feszegetni azonban azt a kérdést is, hogy miből származik a szervezetfejlesztő tapasztalata. Nyilván nem a könnyen megugrott esetekből. Valójába a legértékesebb esetek mindig is a legmélyebb bukásokból származnak – olyan szervezetektől, akik megélték bukásukat – jobb esetben megértették az okait, tanultak  és felálltak belőle, illetve ahol maga a szervezetfejlesztő megélte tudásának, képességének, eszközeinek korlátait. Ezért vélem úgy, hogy a leghitelesebb fejlesztők azok, akik ebbe a mély szakadékba képesek voltak belemenni, felismerni a válaszlépéseket és kihozni a szervezetet, valamint a változás tapasztalati értékét is. 

Egy válságban levő szervezet ritkán lát rá új megoldásokra – hiszen ha látná, akkor nem jutott volna el a törésig és időben meghozta volna a szükséges beavatkozásokat. Másrészt jellemzően a fejlődési ugrásokat (minőségi ugrásokat) mindig valamilyen szervezeti krízis előzi meg – így a kríziseket tekinthetjük egyfajta állandó jelenlevő szereplőnek, ami változásra ösztökéli a szervezetet.  A lényegi kérdés ezért inkább az, hogy mi történik a törés után, milyen tapasztalati értékkel jut tovább a szervezet, több lesz-e működése, vezetése a krízis után? Arra, hogy hogyan oldja meg a szervezet a fejlődési krízist, nem létezik előre megírt forgatókönyv. Minden szervezet más eszközökkel, módszerrel, dinamikával reagál. Ezért is születhetnek eltérő válaszreakciók és eltérő eredmények is.

Érdekes azonban az, hogy amikor egy szervezet krízisbe kerül, akkor sok esetben leváltják a vezetőket és lecserélik a fejlesztő szakembereket. (Ezek a szervezetek inkább a hibást keresik és nem látják az újragondolásban levő lehetőséget.) Így aki okozta a törést, az csak a törés tapasztalatát viheti magával, és jellemzően az, aki pedig egyszer már volt ilyen helyzetben - utólag már feldolgozta a kitörési lehetőségeket -  az viszi ki a szervezetet a krízisből. Utóbbinak egyszerűen időbeli előnye van - annyi, hogy volt ideje megoldásokat keresni, amivel az adott szituációban már sokkal gyorsabban ,hatékonyabban tudott közbeavatkozni, megoldást szállítani. Működésében a korábbi krízisekből származó tapasztalatok adják magabiztosságát, hozzáértést, és ezek miatt képes szállítani a változáshoz szükséges eszközöket is.

Ugye mennyire érdekes? Egy máshol megélt krízis hozza végülis a megoldást. Mindamellett elgondolkodtató, hogy egy fejlesztő kiválasztásánál arra fókuszáljon a vezető, hogy mennyi sikeres projektje volt a fejlesztőnek (hibák nélkül), vagy arra, hogy mennyi kudarcra ítélt vállalkozásból tudott felállni? Másként megfogalmazva, egy fejlesztő kudarckerülése mennyire szűkíti le az eszköztárait és milyen mértékben képes kritikus helyzetekben megfelelő megoldásokkal szolgálni? Vagyis ahhoz, hogy krízis helyzetben megszülessen egy megfelelő megoldás, elkerülhetetlen, hogy máshol annak mélypontjait ne élje át a fejlesztő.

Fenti kérdések egy másik kérdéshez is elvezettek. Mégpedig ahhoz, hogy miért kell egyáltalán fejleszteni egy szervezetet?

Az egyik természetes formája a szervezeti változásnak, mikor a környezeti hatások generálják a fejlődés szükségességét. A kérdés az, hogy a szervezet belép-e egy olyan fejlődési ívbe, amelyben képes a változások előtt járni és diktálni a változási hullámot, vagy elszenvedője lesz annak és állandó igazodási, változási kényszerbe kerül – csak kullogva az események után. Ahhoz, hogy irányítója lehessen, a szervezetnek is hasonló változási dinamikára kellene ráállnia. Lehetőségétől, ambíciójától, képességeitől függően.

Általában a változás a szervezet külső kapcsolati dinamikáján keresztül indul, azonban az törvényszerűen végig gyűrűzik a szervezeten belül is. A régi működési modell, szervezeti keretek, vezetési rendszer, szervezeti kultúra nem képes kiszolgálni az újabb és újabb kihívásokat. Ezért alapvetően nem releváns az a kérdés, hogy miért kell a fejlesztés, inkább az válik kritikusan fontossá, hogy miként, kivel és hogyan?

Alapvetően előbbi kérdések határozzák meg a szervezet fejlődési dinamikáját is. Hiszen minél jobban hierarchizált, szabályozott, vezetésében osztott a szervezet, annál jobban merevedik be a szervezet működése, és annál lassabb a változási folyamat is. Hiszen a változásnak alapvetően az összes vezetési szinten, összes szakmai területen, összes szabályzóban meg kell jelenni – újra gondolva, újra szervezve korábbi hagyománnyá vált és mélyen rögzült – vezetési, működési, értékrendi, szervezeti kultúra - modelleket. A szabályzókat össze kell hangolni már meglevő szabályzókkal, szövegezésében össze kell hangolni jogi normákkal.

Azt gondolom, hogy azért ezen a ponton már belátható, hogy miért is van szükség a szervezetek állandó megújulására és miért is van létjogosultsága a különböző megközelítésű modelleknek.  Így én nem azt a kérdést tenném fel, hogy melyik a jó és rossz modell, hanem inkább azt, hogy melyik illeszkedik az adott szervezethez? Így lassan vissza is térhetünk az első kérdéskörhöz. Ahhoz, hogy honnan tudhatja a vezető, hogy melyik illik az ő szervezetéhez? Véleményem szerint onnan, hogy megtanulja a fejlődés útját – megtanul halászni és a saját maga számára elkészíteni a megfelelő halat. Vagyis alapvetően tisztában van a tartalommal, iránnyal, lehetőségekkel és a megfelelő szakmai segítséggel ő maga építheti fel a számára belátható, elfogadható és járható modellt. A tanulási modelljének fontos állomása lesz majd az a krízispont, ahol eldől a fejlődés iránya - így létkérdéssé válik az, hogy hogyan kezeli a felsővezetés a fordulópontot. Kicseréli a vezetést és a fejlesztői állományt, vagy velük együtt vezeti át a fordulási, a tanulási ponton a szervezetet? Ezen a ponton az is eldől, hogy milyenné válik a szervezet kudarckerülése, konfliktustűrése és kockázatvállalási képessége. Mintát mutat arra, hogy a szervezet hogyan fogja a jövőben kezelni a hibákat, mennyire lesz befogadó az új gondolatokra, hogyan lesz képes a szervezet együttműködni a feladatoknál, hogyan kezeli a kritikus helyzeteket, milyen lesz az ellenállóképessége. Ez egy olyan fordulópont is, ahol eldől az emberek elköteleződése, lojalitása, motiváltsága is. Talán ezért is ilyen jelentős ez a fordulópont - kivel, hogyan és milyen módon fordul át a szervezet.

Ez egy fejlődési, tanulási út, amely azonban soha nem zökkenőmentes – az emberek többségének úgy hiszem egyből a korai iskolai évek jutnak az eszébe. Igen, lesznek benne sikerek és lesznek benne nehezebb tárgyak kudarcokkal. Talán éppen ezért is lenne jelentősége a fejlesztési, változási folyamatok tudatos irányításának – a változásmenedzsment bevezetésének.  Jellemzően nem az szokta okozni a problémát, hogy egy szervezet átalakul, hanem inkább az, hogy az emberek nem kapják meg azokat a szükséges információkat, amelyek biztosítanák számukra a beláthatóságot. Minél rövidebb utat látnak be a folyamatból, annál inkább ellenállnak a változási hullámnak – hiszen nem tudják, hogy mi felé tartanak. Vagyis nem csak a cél a kérdés, hanem az ahhoz vezető út is. Ki, hogyan, milyen formán tudja megtenni azt az utat, megvan-e hozzá a megfelelő képessége, tudása és ha nincs, akkor azokat hogyan szerezheti meg - számíthat-e a szervezetre abban, hogy segítséget kap a fejlődéshez?

A változásvezetés nem új keletű dolog, jellemzően azok jól tervezettek, azonban annak kommunikációja sok esetben elmarad.  Inkább az okoz gondot, hogy a szervezet tagjai számára nem hozzáférhetőek az információk. A változási folyamat mellett történő elköteleződést nagymértékben segíti az, ha az emberek látják a változás irányát, útját, tudatosodik, hogy ők maguk milyen szerepet is vállalhatnak benne, a célok elérésében.

Érdekes, hogy a legtöbb szervezetfejlesztési folyamat akkor válik hosszú távon is sikeressé, amikor az mellett a szervezet jelentős többsége elköteleződött. Ezért érdemes úgy felfogni egy változási folyamatot, hogy a szikra gyújtópontja a fejlesztő szakember és vezető kezében van, azonban a változás sikeressége a munkavállalókéban.

Talán ez a felismerés is hozzájárult ahhoz, hogy a változási folyamatokba egyre mélyebb vezetési szintek kerülnek bevonásra, egyre több információ kerül be az információs hálóban, egyre jobban fókuszálnak a munkavállalók fejlesztésére, összekapcsolására. Egyfajta együttműködési háló kialakítására. Egy hálóban elindított változási folyamat pedig nem szakad meg a vezetési szinteknél, hanem átfogja az egész szervezetet, formálja, változtatja azt. A háló stabilitását nagymértékben meghatározza az emberi kapcsolatok minősége és a bizalom mértéke. Minél nagyobb a a szervezet lefedettsége, erősödik a kapcsolatok minősége, a szervezeti bizalom, annál erősebb a háló és annak megtartó képessége. (Egy bizalom alapú hálónak pedig jóval gyorsabb a működési és reagálási képessége is, hiszen jóval hamarabb közlekedik az információ, a megoldás és mindemellett a motiváció és a segítségnyújtás is.)

Sok esetben a hierarchikus vezetéssel párhuzamosan működik ez az informális, hálózat alapú együttműködés. Gyakorlati oldalról ez úgy közelíthető meg, hogy a vezetési szintekre leosztásra kerülnek hivatalosan a feladatok, azonban annak megoldásához valamennyi vezetési szint szakemberei együtt dolgoznak – közös produktumot, eredményt hoznak létre. A tudás, a szakmaiság már nem vezetési szintekhez kötött. Ilyen formán a hierarchikus felépítés, vezetési modell és vezetési stílus is –  rövid vagy hosszú távon – megkérdőjeleződik. A kérdés mára már inkább az, hogy a szervezet önmagától felismeri a változás szükségességét és tudatosan elkezdi tervezni és bevezetni az új vezetési modellt, vagy a bemerevedett modell működésképtelenségéből keletkezik egy krízishelyzet, amely indukálja a gyors változási kényszert.   

Hogy mi a konklúzió?

Minden szervezet életében elkövetkezik a változás ideje. A kérdés, hogy ezt idejében felismeri, vagy egy krízis mutat rá annak szükségességére. Az időben felismert változási irányokhoz való illeszkedés sem kis feladat, de talán mégis nagyobb szabadságot ad a szervezetnek a változási folyamatok irányítása, mint egy negatív spirálból történő kilábalás.

Talán azok a szervezetek reagálhatnak érzékenyebben a változásokra, akik őrszemeket építenek be a működési modelljükbe – akik figyelik és érzékelik a változás dinamikáját, befogadják és mérlegelik a lehetőségeket és tudatosan felkészítik a szervezetet a változásra. Ezért is vált az elmúlt évtizedekben intenzíven kutatott résszé a szervezetfejlesztés, a változáskezelés, a szervezeti tanulás.

Széleskörű az eszköztár a fejlesztési folyamatokhoz – a kérdés talán most inkább az, hogy kivel, hogyan és milyen fejlődési pályát szeretne bejárni a szervezet. Amennyiben készül a változásra, módjában áll irányítani a változási folyamatokat, ellenkező esetben annak elszenvedőjévé válhat.