Hogy a változás fejlődéssé váljon....

Régóta foglalkoztat az a gondolat, hogy egy-egy szervezetnél hogyan lehet rendszer szintű változásokat elérni, hogyan lehet egy folytonos fejlődési pályára állítani a szervezetet. Alapvetően azt is gondolhatnánk, hogy ez egy egyszerű szervezetfejlesztési kérdés, azonban engem sokkal jobban izgatott az a része, hogy mi az, amiért a szervezetek ténylegesen változni fognak és mi kell ahhoz, hogy változzanak.

A változás okai és dinamikája

Sokat beszélgettem vezetőkkel. Nyilván mindenkinek a gondolkodása, kommunikációja, viselkedése, megélt problémái más és más embereket, más típusú problémafelhozatalt vonz maga köré, azonban annak ellenére, hogy különböző személyiségű, beosztású és szakterületi vezetőkkel dolgozom együtt, mégis valahogy ugyanaz a kérdéskör tért vissza a beszélgetésekben. A változni nem képes szervezetek problémái, vagy a változással együtt járó konfliktusok.

 Arról beszélgettünk, hogy a technológiai ugrásokkal a szervezetek projektszerűen boldogulnak. Tervezik, előkészítik, több kevesebb sikerrel végrehajtják. Azonban a szervezetek humán fejlődésének irányítását jóval nehezebben élik meg a vezetők. Ingadoznak módszerekben, irányokban, lehetőségek és kényszerpályák között.

Amire talán először felfigyeltem a beszélgetésekben, hogy a változáshoz a KÉNYSZER és a KELL szó kapcsolódik.  Így azt kezdtem körbe járni, hogy miért is kell, hogy változzon a szervezet, miért érzik kényszernek.

A változást belső és külső erők indíthatják el. Belülről jövő változásról és motiváltságról beszélhetünk, amikor például a szervezet elért egy technológiai fejlettségi szintet és onnan szeretne tovább lépni - minőségibb működést, eredményesebb külső és belső együttműködést szeretne. Belülről jövő változásról, azban egyfajta kényszerről beszélünk, amikor a szervezet saját magának állít fel olyan belső korlátokat, amelyek gátolják már a működését és azon szeretne változtatni - például túlszabályozza a folyamatait, a vezetési hierarchia miatt lassulnak a folyamatok, az információ áramlás, a szervezet reagáló képessége.

Külső kényszer hatására kezd el változni a szervezet, amikor eléri azt a működési szintet, amikor a meglevő technológiával, működési modellel már nem tudja a célkitűzéseit teljesíteni, ezért működésében meg kell találni az új illeszkedési formákat a külső környezeti kihívásokhoz - például felfejlődik a digitalizáció adta lehetőségekhez.  Másik jellemző példa lehet, amikor a szervezet tevékenysége már nem illeszkedik a korábbi környezeti feltételekhez - például környezetvédelmi szabályok miatt új technológiák bevezetése válik szükségessé. Míg előbbi változási folyamatok negatív kényszerből származnak, addig egyfajta pozitív külső kényszer, amikor a szervezetek kifelé láthatóvá, átláthatóvá válnak, hogy stabilabb és megbízhatóbb partneri együttműködéseket alakítsanak ki – a fejlődése, piaci jelenléte, biztonságos működése érdekében. Ezért fontossá válik az átlátható, etikus működés, a szervezeti integritás, a szervezet és munkavállalók által közvetített brand, a szervezeti bizalom növelése.

Azt gondolom, hogy bármelyik indokot is nézzük, a szervezeteknek hosszú távú érdeke a változás. Rendkívül izgalmas kutatási téma, hogy vajon a motiváció alapján vagy a kényszer alapján elindított változási folyamatok hoznak nagyobb eredményeket, sikereket, tartósságot?

Azért elgondolkodtató az, hogy mi indukálja a változást, mert a külső változás nem áll meg. Így ha a szervezetet a pozitív alapokon nyugvó fejlesztési áramlatba szeretnénk terelni,tartani (vagyis, hogy ne kényszerként élje meg az újabb és újabb kihívásokat), akkor olyan fejlesztési hátteret szükséges kialakítani, amely a fejlesztések ciklikusságával számol. Hiszen biztos, hogy ha egyik kihívásra megérkezett a válasz, akkor nagyon rövid időn belül érkezik egy teljesen új kérdéskör, amelyre a szervezetnek válaszokat kell találnia. Igen. Ez azt jelenti, hogy a fejlesztésnek csak időleges végpontjai vannak, azonban egészen addig, amíg a szervezet működik és hatnak rá a külső tényezők, addig biztosan számolnia kell a vezetésnek a fejlesztésekkel – mint módszer, mint eszköz, mint képesség, mint erőforrás, mint költség.

Természetesen mindegyik vezető azonnali és hatékony módszereket, válaszokat szeretne a problémáira. Nagyon sokféle módszertan született az elmúlt években, amelyek a fejlesztések mentén folyamatosan formálódtak, felvértezve iparági, szakmai, egy-egy szervezetre jellemző gondolkodási, kulturális sajátosságokkal. Érdemes azok megközelítését, perspektíváját, tartalmát, gyakorlati alkalmazhatóságát is megvizsgálni.

A tanuló szervezet

Ha magát a szervezet fejlődését a szembe jövő kihívások felismerésével és megoldáskeresésével azonosítjuk (hasonlóan az emberi fejlődés és tanulás ritmusához), akkor nagyon gyorsan eljuthatunk a szervezeti tanulási folyamathoz.

Hiszen a kihívás (probléma) nem más, mint olyan megoldandó feladat, amelyhez az adott pillanatban nincs megfelelő válasz, megoldás. A megoldás megtalálásához keressük a megfelelő válaszokat - felkutatjuk például az interneten az elérhető információkat, fejben, gyakorlatban kipróbáljuk a megoldásokat, majd ha az adott gondolkodási modellel és megoldás készlettel valóban sikerül túljutni a problémán,  akkor már nem lesz az adott probléma többé probléma – a jövőben sem, hiszen megtanultuk annak megoldását.

A szervezet megoldó és reakciókészsége azáltal fejlődik, hogy egyre hatékonyabb megoldásokat talál a kihívások, problémák kezelésére, tudása fokozatosan bővül. Mindemellett minél hatékonyabb megoldásokat talál, esetlegesen annál újszerűbb, komplexebb problémák jöhetnek elő – más területen, más kontextusban. Így a problémák (kihívások) a szervezetek fejlődésének, tudásának egyfajta hajtómotorjává is válnak. Ugye milyen érdekes átkeretezni a megközelítést ilyen formán?

Például ha a jelenlegi helyzetet nézzük, a pandémia rengeteg szervezetfejlesztőt késztetett arra, hogy digitális eszközökkel, online kezdjen el szervezeteket fejleszteni – ami korábban elképzelhetetlen volt, hiszen nagyon sok módszertan az emberek jelenlétre épül. Maga a külső kényszer azt eredményezte, hogy újra kellet gondolni az alkalmazott eszközöket, módszereket, a tematikák felépítését. Ami sok esetben teljesen más megoldásokat hozott, mint a korábbi módszertanok. A kezdeti lépéseket sokan kényszerként élték meg, azonban kialakult egy új modell, új technológiai környezet. Aki nem tudott felzárkózni, kikerülhetett a piaci körforgásból. Aki pedig megoldásokat hozott, lehet, hogy sokkal komplexebb felkéréseket kapott, mint korábban. Így ez a helyzet egyaránt jelenthetett kényszer pályát, veszteséget és bővülést egyaránt. A kérdés az, hogy ki milyen kontextusban értelmezte a problémát – annak időbeliségét, hatását, lehetőségeit.

A fő kérdés – a kontextus - azért válik fontossá, mert annak megfelelően hozzuk meg a válaszlépéseinket. Visszatérve a szervezeti tanuláshoz, a szervezeti problémákra akkor lehet megfelelő megoldásokat találni, ha a szervezet

• hajlandó látni, megérteni a problémákat, hibákat – ahelyett, hogy azokat elrejtené vagy kozmetikázná,
• elismeri, nyíltan kommunikál a megjelenő bizonytalanságokról, kockázatokról,
• figyel a külső változási folyamatokra és felvállalja a változás szükségességét, azok kockázatait,
• együttműködő szervezeti kultúrát alakít ki, hogy a komplex problémákra a különböző szakterületek együttműködése révén találják meg a válaszokat úgy, hogy az mindenkinek megfelelő megoldásokat nyújtson,
• a hibáztatás, a felelősség hárítása helyett a megoldásokra és a továbblépésre koncentrál.

A szervezet válaszlépéseinek felismerését, alkalmazását egyfajta tanulásnak is tekinthetjük, ahol a szervezet új tudásra, új gondolkodási módra, új viselkedési formákra, új módszerekre, új értékrendekre tehet szert; szervezeti tanulásnak pedig akkor tekinthetjük, ha az kiterjed a szervezet valamennyi szintjére és tagjára egyaránt.

A szervezet tanulása az egyének gondolkodása, tanulása, fejlődése révén valósul meg. Ezért is válik izgalmas kutatási területté a tanulás elméleti és gyakorlati területe. Hiszen már nem csak arra fókuszálnak a kutatások, hogy gyermek korban vagy az egyén életében milyen tanulási ívet jár be, hanem kitágítva a kutatások alkalmazhatóságát, azon területeken is kutat, hogy a tanulási elvek és módszerek hogyan alkalmazhatóak például különböző szociális, szervezeti környezetekben.  

A tanuláselmét egyik modern irányzata a Kolb-féle tanulás modell. A modell azon gondolatiságra épül, hogy az egyes emberek alapvetően másként gyűjtik be az ismereteket, dolgozzák fel az információkat, másként érzékelik és kapcsolódnak a környezethez, embertársaikhoz, másként oldanak meg feladatokat - nem mellesleg éppen ezért is jutnak más-más eredményre. Ilyen formán a modell megkülönböztet tanulási típusokat és tanulási stílusokat. Végtelenül leegyszerűsítve a Kolb-modellt a 4 tanulási típus sajátosságai az alábbiak:

• Konverger: gyakorlati, mérnöki szakember, fő erőssége a problémák megoldása, gyengesége a koncepcionális, stratégiai, vizionáló gondolkodás, alternatívák felismerése, különböző nézőpontok integrálása;
• Diverger: stratégiai és perspektívikus rendszerszemlélet jellemzi, széleskörű az érdeklődési területe, ezért képes különböző alternatívák felismerésére, különböző megoldások kidolgozására és elfogadására, problémák és megoldások felismerésére, gyengesége az elmélet és  gyakorlat összekapcsolása, elveszítheti a gyakorlati közeggel a kapcsolatot, különcségnek számít gondolkodása, ezért környezete nehezen érti, fogadja el;
• Asszimilátor: tervező, kutató, aki egy-egy problémára elméleti, logikai modelleket dolgoz ki, a szintetizált információkból új fogalmakat alkot, gyengesége az aprólékosság, elveszik a részletekben, nehezen fogadja be a különböző szélesebb spektrumú összefüggéseket;
• Akkomodátor: a legjobban a kivitelezéshez ért, kockázatvállaló, kísérletező, új tapasztalatokra nyitott, gyakorlati gondolkodású szakember, megteremti a forrásokat, megoldja a problémákat, gyengesége a türelmetlenség, az aktív cselekvésből származó irányítási igény és emberi konfliktusok.

Azért is érdemes ilyen szempontok szerint is vizsgálni a szervezetet, mert például ha túl sok konverger és akkomodátor van a szervezetben, akkor a szervezet operatív szinten és a napi végrehajtás során tökéletesen fog működni, csak a perspektívikus jövőre nem lesz rálátása. Ugyanakkor ha túlsúlyba kerül a diverger és asszimilátor a szervezetben, akkor nem lesz ki megvalósítsa a célokat.

Ezért is nyer egyre nagyobb teret a szervezetfejlesztéseknél az egyéni tanulási modell felmérése, hiszen az kihat a szervezet tanulási modelljére is. A felmérések eredményei alapján célszerű arra törekedni, hogy egy olyan szervezeti egyensúly alakuljon ki, amiben biztosított a szervezet jövőképének kialakítása, annak letervezése és megvalósítása, valamint olyan szakmai irányítói közeg kialakítása, aki képes a folyamatokat összehangolni, irányítani és a szükséges erőforrásokat megteremteni.

Fejlődés iránya és módja

Ahhoz, hogy a szervezet egy fejlődési pályaívre állhasson, saját magának is fejlődő szemléletű gondolkodásra kell váltania. A fejlődés szemléletű gondolkodás a problémák analizálása helyett a pozitív változásra és a lehetőségek kiaknázására, új megoldások keresésére helyezi a hangsúlyt. A fejlődő szemlélet néhány alapgondolata:

• az emberek vágynak önmaguk és környezetük fejlődésére, jobbítására, lehetőségeket keresnek a pozitív változásra,
• az emberi természet, attitűd, intelligencia fejleszthető,
• az emberek természetüknél fogva törekednek a problémák megoldására, keresik az új és újabb, jobb megoldásokat,
• az emberi kapcsolatokat erősíti a bizalom, tisztelet, megbecsülés, empátia, tolerancia, kölcsönös támogatás, érdeklődés, nyitottság,
• a fejlődéshez idő kell, annyi amennyi szükséges hozzá,
• a külső környezet változtatható, befolyásolható, a belső környezet fejleszthető,
• a fejlődés a közeljövőre (nem a jelenlegi problémákra és a távoli jövőre) fókuszál,
• a szervezetben szükség van az eltérő nézetek jelenlétére, azok kiegészítik egymást, vagy új megoldási irányokra ösztönöznek,
• a szervezeten belül megférnek egymás mellett a különböző szervezeti értékek (szubkultúrák), azonban azok összességében támogatják a szervezet fő céljait, a döntéseknél és prioritásoknál az össz cél vezérel.

Ha már néhány gondolatban foglalkoztam a fejlesztő szemléletű megközelítéssel, akkor némi kontrasztként hoznám fel azokat gondolkodási módokat, amelyek gátolhatják a fejlődési folyamatokat:

• A szervezet csak a stratégiai fejlesztési elgondolásokra támaszkodik, bizalmatlan minden alulról érkező fejlesztési javaslattal szemben.
• Az információ több vezetési szinten jut el a címzetthez, mindegyiknél jóváhagyási, felülírási, átírási lehetőséggel. Így a probléma értelmezése, a javaslat módja a címzettnél már teljesen más, mint ahol az jelzésre került.
• A szervezet számos ellenőrzési funkciót épít be, amely elsősorban a hibás működésre és a hibás megtalálására fókuszál. Így a szervezet átmegy egyfajta védekező, felelősséghárító állapotba, megoldások helyett a hibásokat keresi. A hibát, hibást bünteti. Az áthárítással és hibáztatással mélyül a bizalmatlanság és a szakmai konfliktusok.
• A szervezet nem emeli ki az értékes elemeket, kommunikációjában a hibára, kritikára összpontosít. Az emberekben így kialakul egyfajta félelem, hogy valamit elronthatnak, amely miatt reflektorfénybe kerülhetnek (tartanak a nyilvános megbélyegzéstől). Arra törekednek az emberek inkább, hogy elkerüljék a hibákat. A hibázás elkerülése lefékezi a szervezetet, nem ösztönzi a kísérletezést, a tapasztalatszerzést, a tanulást, az újítások kipróbálást.
• Az emberek félnek a felelősségre vonástól, következményektől, így a hibák felismerése és kiküszöbölése helyett megpróbálják azokat kozmetikázni, elrejteni. A feltáratlan hiba, probléma későbbiekben jóval nagyobb károkat okozhat, mintha azt időben megoldották volna.
• Az állandó ellenőrzések és az utólagos hibajavítás a problémákra, hibák kiküszöbölésére helyezi a szervezet fókuszát, a jövőbeli irányokhoz kapcsolódó fejlesztési energiát elveszi, erőforrásait a fejlődés helyett a problémakezelésre fordítja.
• Minden szakterület a saját hibáját akarja javítani. Elvesznek a közös célok, a közös problémamegoldás – ellenben kialakul egy erős érdekérvényesítés, belső viszályok.
• A szervezet a változtatás irányát, módját, az átalakításokat, az azzal kapcsolatos terveket csak szűk körben osztja meg. Aki nem kap elegendő információt elbizonytalanodik a jövőjével kapcsolatban. Számít-e rá a szervezet, lesz-e munkája, megfelelő-e a jelenlegi tudása az új szervezethez. Ezért a változáshoz nem a fejlődés íve fog így kapcsolódni, hanem a bizonytalanság és kényszeres megoldások sorozatának „élménye”. Bizonytalanság, információ hiányában csökken a lojalitás, elköteleződés.

A fejlődő szervezet

Így talán a gondolati sor végéhez érve a pozitív és negatív megközelítések szintetizálásaként jó lenne látni, hogy miként is lehetne elindulni a tanuló szervezeti létezés irányába. Nagyon sok neves kutató és intézmény fogalmazta meg a saját modelljét. Nem célom azokat bármi módon felülírni. Inkább csak azokat a gondolatokat szedtem itt egy csokorba, amelyeket én is gyakorlati közelségben megéltem és láttam annak kézzel fogható eredményeit.

• A tanuló szervezet rendelkezik célokkal. Azok a munkavállalók számára láthatóak, értelmezhetőek, látják benne helyüket, szerepüket. A vezetők kommunikációjukban, döntéseikben, cselekedeteikben elkötelezettek a célok megvalósításában.
• A célok egyértelműen kimondják a szervezet fejlődési irányát, benne fejlődési szemléletét, értékrendjét.
• A szervezet újra gondolja értékeit, szervezeti kultúráját, gondolkodási és viselkedési mintamodelljeit oly módon, hogy az illeszkedjen a célokhoz. Ezen értékek kommunikációja nem csak írásbeli formában jelenik meg, hanem a vezetők viselkedésén keresztül, egyfajta mintamodellként is, közvetítve a vezetés értékrendjét, ezáltal elvárásait is egyben.
• Fejlődő szervezetként elismeri és támogatja a kreatív, innovatív, fejlődés szemléletű gondolkodást – támogatja annak kibontakozását. A gondolkodási modell kilép az elméleti keretekből és bekerül a szervezet véráramába, megjelenik a napi működésben, a vezetésben, a döntés előkészítési és döntéshozási folyamatokban.
• Az új szemléletek kidolgozásához egyfajta inkubátor szervezetet alakít ki – ahol lehetőség van a kísérletezésre, tapasztalatszerzésre, párbeszédre.
• Felismeri, hogy a kudarcba fulladt projekteket szükséges leválasztani, ugyanakkor azt is, hogy a megélt tapasztalatok feldolgozása és visszaültetése pozitívan hat a leállított projektben résztvevők munkájának megbecsülésére.
• A szervezetben, azonban a szervezet működésétől leválasztva kialakít egy jövőkutató és fejlesztő csoportot, amely vizsgálja a jövő kihívásait, új megoldásokat dolgoz ki, illetve azokat olyan formán dolgozza fel, hogy alkalmasak legyenek a szervezeti adaptálásra.
• Felméri a szervezet tanulási és fejlődési modelljét és a szervezeti célokhoz igazítottan törekszik az egyes tanulási modellek arányának fejlesztésére. Belső képzés, fejlesztés vagy toborzás útján.  
• Kialakítja azt a támogató légkört, ami segíti az eltérő gondolkodásból származó konfliktusok feloldását, szupervíziós folyamat keretében elősegíti a szervezet tanulási folyamatait.
• A duális életpályamodell kialakításával lehetővé teszi a szakértői és vezetői pályaívek tudatos tervezését, a megfelelő képzési és fejlesztési rendszerek kialakítását. Jövőt és pályaképet nyújt az elköteleződésért, lojalitásért, aktív munkavállalói jelenlétért.
• Lehetővé teszi a rotáción alapuló tudásmegosztást, amely elősegíti a szakmai területek több szempontú fejlesztését, a vezetők széles körű problémamegoldásának fejlesztését.
• Olyan struktúrát és működési környezetet alakít ki, amely képes illeszkedni a célokhoz, a célok változásához.
• Hálózat alapú együttműködést alakít ki, amely elősegíti a tudásmegosztást, információáramlást és a problémák széles fókuszú megoldását.
• A formális és informális információs csatornákon keresztül elősegíti a jó és ösztönző hírek terjesztését, amely energiával tölti a szervezetet. Ilyen lehet például a  szervezeti értékek, minták, büszkeségek, eredmények elismerése. 
• Erősíti a külső együttműködési kapcsolatait a különböző szervezetek problémamegoldási stratégiáinak megismerése érdekében, illetve stabil kapcsolati rendszert alakít ki a hosszú távú együttműködések biztosításához.
• Törekszik a szervezeti bizalmi szint növelésére, az etikus, átlátható, integritás alapú működés kialakítására.  

Záró gondolatok

Sajnos sok esetben inkább a szervezeti válságok kényszerítik ki a válaszlépéseket, a problémákra adandó válaszok megkeresését. Talán a tanuló és fejlődni képes szervezet előnyeként annyit lehetni kiemelni, hogy az nem várja meg a negatív spriálba történő átcsúszást, hanem energiáit inkább önszántából egy magasabb és minőségibb cél eléréséhez összpontosítja. Elkerülve így a szervezet működésének és munkamoráljának törését, az erőforrások tűzoltás jellegű felhasználását.

A szervezet fejlődési, tanulási folyamata hosszú időt vesz igénybe. Hosszabbat, mint a technológiai fejlesztések. A tanulási folyamat tervezése, a szervezet elemzése, a működési problémák feltárása, a célok és jelenlegi állapot közötti fejlődési út meghatározása, a szükséges tudásanyag lefordítása szervezeti sajátosságokra, annak integrálása. Majd ez után kezdődik meg az érdemi munka – amikor is maga a szervezet kezdi el alkalmazni a megszerzett tudást – újragondolja a működését, a stratégiáját és újra szervezi önmagát. És ez a ciklus ismétlődik újra és újra.

Ami erősítheti a szervezet fejlődésének a dinamikáját az a szemlélet, amellyel a változást vezeti, a korábbiakban megtett út, megélt tapasztalat és kialakult tudás, ami ezekhez a problémamegoldási fázisokhoz kapcsolódik. Az utolsó és lényegretörő kérdés a végére maradt. Mégpedig az, hogy a szervezet hajlandó-e újra és újra felülírni az új válaszokkal a tudását és megújulni, vagy állandó kényszerpályán fog mozogni és kényszermegoldásokkal igyekszik fenntartani működését.

 

Felhasznált irodalom: Gerhard Fatzer: Tanulni képes szervezet in: Bagdy Emőke – Wiesner Erzsébet (szerk.) 2005: Szupervízió Szupervízió Hungarica