Integritás fejlesztés: milyen szerepe lehet a szervezetben egy integritás tanácsadónak?

Integritás tanácsadóként az évek múlásával épp úgy látjuk a szervezet fejlődését, mint magának a szakmának a kihívásait, erősségeit, kritikus pontjait, a töréseket, a mélypontokat. Az elkövetkező gondolatokban a szakma szépségén túl mindazon saját élményekről írok, amelyek a terület mély pontjait is jelentik, ugyanakkor kihívásokkal telivé és egy különleges hivatássá formálják az integritásfejlesztő szakemberek munkáját, előre vetítve az új fókuszpontokat, a szemléletbeli változás, fejlődés lehetőségeit.

Az elmúlt években érdeklődéssel figyeltem a különböző szervezetfejlesztési formák irányait, eszközeit, nézeteit. Szakmai munkám során én is több irányhoz kapcsolódtam, annak függvényében, hogy mire volt szükségem az adott feladatok mentén.  

Jó látni, hogy egyre nagyobb területre jutnak el az integritásfejlesztéssel foglalkozó szakemberek. Ugyanakkor azt is látom, hogy épp úgy vegyesek a meglátások az integritásfejlesztéssel kapcsolatban, mint ahogy vegyes az integritásfejlesztési gondolatok befogadása is. 

Hogyan nevezzelek, mit gondoljak rólad?

Azon gondolkodtam, hogy honnan lenne jó elindulni.  Egészen az elejétől, hogy mit jelent a szervezeti integritás? Vagy már onnan, hogy mit jelent a szervezeti integritás fejlesztése?   Kell-e egy szervezetnek, hasznos-e a vezetőnek? Hová tegyük, ne tegyük? Mi a hasznunk belőle? Végtelenül egyszerű gyakorlatias kérdések merülhetnek fel – főleg akkor, amikor az integritás tanácsadó jelenlétét kötelezővé teszik. Ami valljuk be, nem túl jó belépő magának az integritás tanácsadónak sem.

Kötelezően adaptálni valamit, amiről nem egyértelmű, hogy mi a célja és hatóköre, és még legyen támogató is a környezet (?!). Ha teljesen őszinte akarok lenni, nem elrejtve a szakmai sajátosságokat, akkor a mindennapi életben az integritás tanácsadó valójában első kapcsolatainál ezzel a NEM-mel találkozik. Nemet mondanak rá, a feladatára, a hasznosságára, a feladat értelmére, a megbízhatóságára. Egy kezdő integritás tanácsadóban vagy olyan szervezetben, ahol nincs vagy negatív tapasztalat van az integritásfejlesztés terén, ezek után épp úgy felmerül a kérdés, hogy „Minek?”

A múlt

Zsákoltam. Az elmúlt 12 év felhalmozott papírkupacait rendeztem. Már sokadszorra futottam neki. Gondoltam, hogy szelektálok és csak a lényegét hagyom. Azt gondoltam megvan most a lendület, így most vagy soha. És mielőtt végleg kiszelektáltam volna a sok-sok képzési tervet, előadásvázlatokat, brain storming anyagokat, elemzési vázlatokat, átolvasva és kicsit nosztalgiázva, elkezdtem azon gondolkodni, hogy hogyan is lehetne jól összefoglalni azt, hogy mit is csinál egy integritás tanácsadó.

Azt gondolom, a legjobb onnan kezdeni, hogy én miben is mérem a szervezeti integritást.

Amikor először olvastam az integritásról, akkor etikus működésről, célorientált forrásfelhasználásról, korrupció kizárásáról, gazdaságosságról, eredményességről, etikus szervezeti kultúráról olvastam. Számomra akkor ez még működésfejlesztési folyamatokról, szabályozottságról, kivizsgálásokról, ellenőrzésekről, szankciókról szólt. Gondolom sokan találkozhattak ezekkel a megfogalmazásokkal – persze ami nem hagyott feltétlenül pozitív benyomást.

Maguk az egyes feladatok (ellenőrzés, kivizsgálás, szervezetfejlesztés) a szervezetekben elszórva már amúgy is léteznek, akkor mégis mi az értelme egy plusz tanácsadónak? Ráadásul a tanácsadó fog majd a vezetőnek tanácsot adni, hogy hogyan is kellene neki a feladatát jól csinálnia?

Kicsit olyan, mintha az anyós ülésen ülve szólongatnánk a rutinos vezetőt, hogy mit szabad és mit nem, úgy, hogy egyikünk sem látja az élénk toppanó akadályokat, csak saját korábbi tapasztalataink alapján várjuk vagy nem várjuk azokat. 

Hányszor csengenek vissza az első visszajelzések azzal a záró felhanggal, hogy „Dóra ezt te sem gondolod komolyan?!”

Aztán ahogy kezdtem elmélyülni a fejlesztésekben, megcsináltuk az első majd sokadik vezetői programot, beszélgettem szakterületi vezetőkkel, azon kezdtem el gondolkodni, hogy nekik és nekem mit is jelent az integritás és az mit is adhatna a szervezetnek.

Közösen gondolkodtunk és próbáltuk közösen megfogalmazni a szervezeti integritás fogalmát. Egyszerűen közelítettünk hozzá – mégis sokféle fogalom és sokféle megközelítés jött felszínre. Így visszagondolva, mindenkiből előhozott számtalan emócionális megélést, emléket.. De valahogy mindig visszakanyarodtunk egy egyszerű megközelítéshez. Így léptünk egy közös alapra, így lett az integritás fogalom mentén a saját fogalmunk a „jó szervezet”. Innen indulva kezdtük el lebontani, kezdtük el keresni, hogy mitől is jó számunkra egy jól működő szervezet.  

A szervezeti integritáshoz kapcsolódóan volt 5 vissza-visszatérő fogalom, amely kezdte új kontextusba helyezni a szervezeti integritás tartalmát:  

1. túlmutat önmagán (nem öncélú) – maga a szervezet, a működés, a vezető, a tevékenység, a döntés, a cselekedetek;
2. értékes – kapcsolódik és hozzá járul szélesebb körű célokhoz, mint például a társadalmi, gazdasági, tudományos, technológiai, környezeti fejlődéshez;
3. fenntartható – a szervezet működése illeszkedve a környezethez, társadalomhoz, gazdasághoz, technológiához képes megújulni, változni, hosszú távon létezni, ezáltal környezetét is fenntartani, támogatni;
4. építő – a fejlődést, a gyarapodást, a tanulást segíti;
5. megtartó – emberi értékeiben példamutató.

Hogy honnan indul az integritásfejlesztés? Én úgy érzékelem, hogy magától a szervezeti céloktól. (Na jó, indulhatnánk onnan, hogy a vezetőtől, aki a célokat megfogalmazza. Ide is visszakanyarodok majd még később). Majd a céloktól halad végig a teljes szervezet működésén. Csak tegyük fel magunknak az 5 kérdést a saját szervezetünk vonatkozásában. Hogyan látjuk, éljük meg a közvetlen és tágabb munkahelyi környezetünket?

• Mennyire mutatnak túl az önös érdekeken a szervezet céljai, a vezetők döntései, a szervezet működése, közelebb hozva saját mindennapi tevékenységünket és saját döntéseinket is?
• Mennyire kapcsolódnak a szervezet céljai a külső környezethez? Társadalmi, gazdasági, környezeti kihívásokhoz?
• Mennyire fenntarthatóak a célok, a szervezeti struktúra, a működési folyamatok, a vezetői döntések, a humán erőforrás helyzete hosszú távon? Mennyire fenntartható a szervezeti kultúra működése mentén a szervezet működése, teljesítménye, sikere hosszú távon?
• Mennyire építőek, motiválóak, fejlődésorientáltak a szervezet céljai, a vezetői döntések?
• Mennyire megtartó és vonzó értékrendjében a szervezet? Elegendő-e ez a nehezebb helyzetek túléléséhez, a változási és megújulási folyamatokhoz?

Felmerülhet a kérdés, hogy miért is kihívás az integritásfejlesztés, hiszen az egy egyszerű szervezetfejlesztés, nem? Ami saját élmény, az az, hogy olyan nézőpontokat láttatunk, ami még nincs, ami még nem látható, vagy olyan pontokat húzunk elő, ami érzékeny, ami a múlté de már nem a jövőé, ami a múltban értéket teremtett, de a jövőben korlátokat szab, ami kapcsolódik a jelen tudáshoz, de nincs tapasztalat az új kihívásokhoz. Ebben a forgatagban kell megtalálni az értéket, a fejlődési lehetőségeket, a jó ütemet, a kapcsolódásokat, kiépíteni a támogatást, a bizalmat és a jövő felé való elköteleződést. Nem sablonok és szabályok mentén, hanem értékek, szemlélet és a jövőbe vetett bizalom bázisán.

Az integritásfejlesztés előre felé való gondolkodás. Kimozdít az "így szoktuk"  komfort zónájából. Van egyfajta csendes ereje és megélt bölcsessége, amellyel képes láttatni az összefüggéseket, figyelme és türelme, amely mentén képes formálni a vezetők, a szervezet szemléletét. Jelenléte a sikerben, a szervezeti elköteleződésben, lojalitásban mérhető leginkább. Illetve abban is, ha a szervezet képes jól reagálni váratlan helyzetekre, hiszen képessé vált a rutin megoldások helyett dinamikus válaszokat adni. Ugyanakkor a tapasztalat az, hogy az integritás hiánya töréspontok mentén merül fel a legtöbbször. Akkor, amikor már a szervezet szembesül a "hirtelen és meglepetésként érő" döntések következményeivel, károkkal, veszteséggel. Legyen szó vezetési krízisről, morális leépülésről, elvándorlásról, stratégiai tévedésekről, amelyek a szervezet létfennmaradását veszélyeztetik.

A jövő új fókusza

Milyen érdekes, amikor az integritásfejlesztés kilép a szabályosság, gazdaságosság, hatékonyság, elszámoltathatóság fogalomrendszeréből és komplexitásában kezdi megélni a szervezet működését. És valójában itt kezd izgalmassá válni egy integritástanácsadó szerepe a szervezet életében. Hiszen innentől az integritástanácsadó feladata rendszer szinten, összefüggéseiben vizsgálni a szervezet működését.

• a célok, szervezeti működés, struktúra és kultúra kapcsolatrendszerét,
• a célok kapcsolódását, prioritását, a hozzájuk rendelt erőforrások súlyát,
• a célok megvalósulását, azok hosszú távú hatását,
• a döntéselőkészítési és döntéshozási folyamatokat,
• a szervezeti életciklusokat, a változás folyamatát,
• a szervezeti és vezetési kultúrát, annak változását, megújulását.

Ez egy igen izgalmas és komplex elemzési és szervezetfejlesztési folyamat. Felmérni a célokat, vizsgálni azok összefüggéseit; felmérni, modellezni a működési folyamatokat, vizsgálni azok illeszkedését, kockázatait, átfedéseket; vizsgálni a szabályozottság és működés anomáliáit; elemezni a döntési prioritások, az alternatívákat, feldolgozni a tapasztalatokat; fejleszteni a mérési modelleket; vizsgálni a szervezeti életciklusok fázisait, mérni és értékelni, építeni a szervezeti kultúrát, láttatni a különböző vezetési és döntési modelleket. Az eredmények, konklúziók, összefüggések mentén pedig az érintett szakmai szervezetekkel közösen kialakítani a továbblépések irányait. Majd kezdődik újra és újra és újra. Elemezni, láttatni, elfogadtatni, kipróbálni, kiépíteni, bevezetni, tapasztalatot feldolgozni, majd újra és újra és újra fejleszteni.

Az integritás tanácsadó ebből a szempontból egy komplex rendszerszemlélettel rendelkező fejlesztő szakember, aki képes látni és láttatni a kritikus pontokat, ugyanakkor képes láttatni a megoldásokat, de leginkább végig kísérni a vezetőket és a szervezetet a fejlődés útján.

Szemléletformálás, fejlesztés, szupervízió

Kicsit hátrébb lépve, mindig hatalmas élmény látni a változást, ugyanakkor persze benne lenni, megélni, átélni nem egyszerű. Hiszen az integritás tanácsadó épp úgy része magának a szervezetnek, mint azok a területek, amelyeken változásokat kezdeményez. Felmerülhet a kérdés, hogy melyik a jobb – a külső vagy belső fejlesztő szakember. Azt gondolom, mindegyiknek van előnye és hátránya. Én talán annyit emelnék ki, hogy

Belső fejlesztő szakemberként fontos, hogy a vezetés, a szakma bizalommal fordulhasson hozzá, hiszen a cél, a szervezet érzékeny pontjainak feltárása. A tapasztalatom az, hogy szívesen osztják meg a vezetők a kritikus pontokat, ha a cél a közös jó megoldás megtalálása. Magában a folyamatban éppen ezért sokkal nagyobb szerepet kell kapjon a megoldás és fejlődésorientáltság, a prevenció. Az ellenőrzési, vizsgálati és szankcionálási funkciókat ezért is kell teljesen elkülöníteni, leválasztani az integritásfejlesztésről. Hiszen az integritásfejlesztő szakembernek együtt kell mozognia a szervezeti folyamatokkal, vezetési és szakmai kihívásokkal, törésekkel. Ebből az szempontból nem is tud teljesen elkülönülni a szervezet működésétől. Míg ellenőrzésnél és kivizsgálásnál ez alap elvárás.

Azt gondolom, hogy szerepkörében fontos a függetlenség – valamennyi vezető és szervezeti elem azonos súlyú képviselete -, a megosztott információk védett kezelése, a titoktartás. Ilyen formán pártatlanul, elfogadóan és konstruktívan tud belépni a szervezet életébe, folyamatok fejlesztésébe, döntéselőkészítési és -hozási folyamatokba.

Feladatát akkor tudja maximálisan ellátni, ha szervezeti tagozódásban a vezetés része, az első számú vezető nyitott az integritásfejlesztési folyamatokra és szakmai partnerségi alapokra helyezik az együttműködést. Az integritásfejlesztési tanácsadó munkája valójában akkor teljesedhet ki, ha maga a szervezet első számú vezetője is elfogadja szakmaiságát, visszajelzéseit, javaslatait. Hiszen

Talán ezért is vinném el a hangsúlyt a tanácsadásról és áthelyezném arra, hogy láttatni – összefüggéseket, megoldásokat, lépéseket. Minden más a vezetői funkcióból pedig már a vezető hatásköre, felelőssége.  Ezért keretezném át a tanácsadói funkciót inkább fejlesztésre, folyamat facilitálásra, vezetői szupervízióra. A cél nem az, hogy az integritástanácsadó eszköz- és megoldáskészletével működjön a szervezet, hanem az, hogy az integritás tanácsadó segítse a szervezetet a saját megoldásaihoz és eszközeihez hozzáférni, felismerni, elsajátítani.

Azt gondolom, hogy a szervezeti integritásfejlesztés ezen formája azon vezetésre jellemző, ahol megvan az elköteleződés, hogy az 5 pont mentén elinduljanak a fejlődésben – merik látni a hiányosságaikat, felvállalni saját felelősségüket és szerepüket a további fejlődésben, és hajlandóak nem feladva a kritikus pontokon, végig vinni a folyamatot.

Azt gondolom, hogy érdemes lenne elengedni a korábbiakban berögzült fogalmakat és elgondolkodni az 5 pont mentén. Érdemes lenne elgondolkodni, hogy milyen értéket hozhat az integritásfejlesztés. Azt is el kell fogadni, hogy egyes szervezetek, vezetők vonatkozásában a válasz az lesz, hogy semmit – mert „nem tudjuk, nem akarjuk, nem érdemes, nem érint, nincs idő, nincs lehetőség” és persze ennek még sokféle alternatívája.   Azonban, ha megérkezik lassan a nyitottság, akkor érdemes lenne azon gondolkodni, hogy ki is lenne az, akit a szervezet választ, hogy elkísérje az átalakulási úton. Hiszen minden további a bizalomról, a bezárt kapuk nyitogatásáról, szembenézésről, a változás és fejlődés próbálgatásáról szól. Egészen addig, amíg azt nem érzi a szervezet, hogy ez egész jól működik. Megérte! Addig pedig nagyon hosszú az út.

Amiben biztos vagyok, hogy akár az integritás tanácsadót, akár a vezetőket, akár az intengritásfejlesztésbe bevont szakterületeket nézzük, végtelenül izgalmas kaland vár mindenkire. Igen, azt hiszem ezt a „szemüveget” érdemes felvenni az útra.

(Az összefoglaló saját tapasztalatokat tükröz. Megengedő vagyok minden más élménnyel, tapasztalattal és remélem más is megengedő lesz velem, hogy én így látom.)