Szervezeti értékrendek, kultúrák és a jövő kihívásainak illeszkedése

Amikor fejlesztési programokat tartok, előbb-utóbb eljutunk odáig, hogy mi miért nem jó egy szervezetben. Aztán az áradat végeláthatatlan. A válaszok és megoldások tekintetében csak legyintenek a résztvevők. De vajon miért és megváltoztatható-e ez?

Amikor találkozom valakivel, előbb-utóbb arra terelődik a szó, hogy hogyan is érzi magát a munkahelyén. Alapvetően 4 válasz szokott érkezni:

• már elértem azt a szintet, hogy nem vagyok hajlandó bejárni, tudsz valami jó helyet?
• utálom, hogy be kell járnom és rosszul vagyok, mikor reggel felébredek,
• szeretek bejárni, mert jó a közösség,
• szeretek bejárni, mert jól érzem magam és olyan munkám van, amit szívesen csinálok.

(Igen, ez a lista oda-vissza olvasható. Míg egyik irányba a fejlődési fázisokat mutatja - a jó szervezet felé -, másik irányból olvasva pedig a kiégés tüneteit.)

Ami sokkal ritkábban hangzik el és én is felkapom rá a fejem:

• jó érzés, hogy fontos vagyok a szervezetnek, látom, hogy értéke van annak, amit csinálok, szívesen dolgozom itt, mert megbecsülnek és számíthatok a többiekre.

Ilyenkor mindig az a kérdés merül fel bennem, hogy vajon mit tud ő és mit csinál másként az a szervezet, hogy ennyire megtalálták a közös hangot?

 

Miért érzi jól vagy rosszul magát valaki a munkahelyén?

A párbeszédekből arra jutottam, hogy kell léteznie valamilyen olyan vezetési kultúrának, működési értékrendnek, amelyek azon túl, hogy megtartják az embereket, még arra is ösztönzik őket, hogy értéket teremtsenek. Mindezt úgy, hogy a szervezet belső és külső kommunikációjában olyan értéket (érzelmi töltetet, mint például a büszkeség) közvetítenek, amely vonzza az embereket. Azt az érzést közvetítik, hogy jó helyen vannak, itt érdemes dolgozni.

Többféle oldalról néztem rá különböző szervezetek működésére. Stratégia, technológia, struktúra, működési folyamatok, vezetés. Mérnökként tudom, hogy egy szervezet rendszerként működik - így bármelyik eleméhez nyúlunk, az összes többi is változik. Így már csak a kérdés az, hogy melyik eleméhez nyúlok hozzá, ami biztos jó mederbe tereli az összes elemet.

Azt feltételeztem, hogy maga a szervezeti kultúra adhatja meg erre a választ. Na jó, de hogyan és mit lehet vele kezdeni?

Ezért is foglalkoztatott az elmúlt időszakban a szervezeti kultúra és annak érték alapú fejlesztése. Többek között az, hogy hogyan lehet olyan értékeket a szervezetekben közvetíteni, amelyek hosszú távon meghatározzák a szervezet jövőjét, a vezetői döntések irányát, a szervezeti működés alapértékét és a szervezet összetartó erejét - magát a szervezet által befelé és kifelé képviselt értékrendet.

Létezik ezerféle szakirodalom, számtalan fejlesztési irány a szervezeti értékrend, szervezeti kultúra fejlesztésére vonatkozóan. Vannak lelkes és elkötelezett, jó szakmai színvonalat nyújtó szervezetfejlesztők, akik számtalan választ tudnak adni arra, hogy miért lenne fontos, hasznos, eredményes mindez a szervezeteknek.

Ugyanakkor maguk a vezetők még sem tartják ezt annyira fontos területnek. Vagy maximum a "kell, mert divat", "kell, mert másnak is van", "kell, mert minden csapból már ez folyik" alapon állnak hozzá.Tapasztalatuk még az egyetemi oktatásban szerzett tudásukból származik - mint egy kötelezően teljesítendő tantárgy. Viszont a tényleges értéket ezen a területen csak nagyon kevés vezető fedezi fel. Aki pedig felfedezi, pontosan tudja, hogy mit lehet vele elérni.

A tapasztalataim szerint az általános vélemény - "rossz a szervezeti kultúránk, úgy sem lehet megoldani, mindenki szenved, de nincs megoldás".

Cserélődnek az emberek - mennek maguktól vagy felszólításra, mert nincs beválás, folyamatos kényszerként állandósul a szervezeti átalakítás anélkül, hogy az előző "recept" beválása igazolódott volna, de összességében semmi nem változik.

Legalábbis ezt érzi a munkavállalói oldal. A lelkiismeretes vezető pedig újabb és jobb megoldásokon töri a fejét - mert valamit mindenképpen szeretne, hiszen a problémák megoldása az ő felelőssége.

A kiábrándultság, elkeseredettség, a szervezeti ellenállás egy-egy újabb fejlesztésnél egy idő után egyre erőteljesebben jön elő - akár aktívan, akár passzívan. Készül az új stratégia, készül az új etikai kódex, készül az új szervezeti struktúra, de összességében sok esetben a "majd csak lesz valahogy"- állapotba ragadnak bele a szervezetek. A motiváció egyre csökken, a frusztráció, a konfliktusok száma pedig egyre csak növekszik.

Hogyan lehetne jól építkezni?

Érdekes, hogy vannak olyan szervezetek is akik elindultak a megoldás keresésben, és megcélozták a szervezetük kimozdítását a holtpontról - van kommunikációs szinten zseniálisan megfogalmazott etikai kódexük - hogyan illik viselkedni és mit nem tolerál a vezetés a szervezetben -, vezetési módszertani kézikönyvük, azonban még sem sikerült ezeket az elveket a szervezetbe adaptálni.

Ez gondolkodtatott el a leginkább. Hogyan lehetne jól csinálni, hogy tényleges eredmény is legyen. Egy olyan új esettanulmány és gyakorlati alapú módszertanon dolgozom, amely a szervezeten belül kezdi formálni a szervezeti értékrendeket, a közös gondolkodás erejével belülről építi fel a tudatosan vállalt szervezeti normákat.

A belülről építettség számomra azt jelenti, hogy olyan célokat kellene a szervezeteknek megfogalmaznia, amelyek

• közös, motiváló célként jelenhetnek meg a szervezet valamennyi tagja számára,
• a célokból levetítve olyan szervezeti értékrendet kellene megfogalmazni, amely mellett el tudnak köteleződni a különböző generációk, a szervezeten belül levő különböző szakterületek, földrajzi egységek, de a különböző vezetési szinteken elhelyezkedő vezetők is,
• és nem utolsó sorban olyan értékhierarchiát kellene rögzíteni, amelyek a vezetői döntések zsinórmértékét is jelenti - azt, hogy mi fér bele a szervezet normáiba és mi nem, vagy mikor minek van preferenciája.

Így azért látható, hogy egy stratégia alkotás nem csak pusztán célok kijelölése. Hiszen alapvetően közvetíti a szervezet által elvárt értékrendeket is. Így igazi szervezetfejlesztési kihívás a szervezeti célok, elvárt értékrendek összehangolása azokkal az értékrendekkel, amelyeket a szervezetben dolgozók saját maguk, mint egyéniségek hoznak magukkal.

A fejlesztés így többrétű:

• Jó célok megfogalmazása: A jó célok számomra azt jelentik, hogy azok a szervezet által kijelölt úton túl egyúttal képesek a szervezeti értékrendek meghatározására is. Olyan célok, amelyek illeszkednek a szervezeti életciklushoz, az iparági normákhoz, társadalmi kultúrához, a szervezet hagyományaihoz és/vagy jövőbeni értékrendjéhez.
• Jó vezetési stílus megválasztása: A megfogalmazott célok és elvek képviselete a vezető felelőssége - hitelesen képviselni ezeket az értékrendeket pedig csak úgy tudja, hogy maga is azonosul vele. Amennyiben merőben új célok és értékrendek fogalmazódnak meg, úgy elkerülhetetlen a vezető számára is vezetői eszközeinek felülvizsgálata és fejlesztése. Hiszen közel sem biztos, hogy a korábbi célokhoz, normákhoz illeszkedő vezetői stílus, kommunikáció, döntések a jövőbeni működéshez megfelelőek lesznek.
• Jó szervezeti értékek megválasztása: A célok, a vezetési stílus alapvetően meghatározzák a szervezeti kultúrát is, és ebbe a kultúrába, ehhez a kultúrához illeszthetőek a szükséges képességek, kompetenciák, viselkedési normák. Vagyis mit vár el a szervezet az általa alkalmazott kollégáktól és mit tud adni nekik. Tekintettel arra, hogy a munkavállalók a legszélesebb és alap bázisa a szervezet működésének, így összességében a "jól" kialakított szervezeti kultúra és értékrend egyúttal a szervezet hajtómotorját és megtartó erejét is jelenti.

Hogyan építhető a szervezeti értékrend?

Azért sok kérdés merül itt fel. Néhány igen izgalmas:

Ki fogalmazza meg az új célokat? A jelenleg regnáló vezetői állomány? Ők képesek túllendülni a jelenlegi problémákon és értékrendeken? Vagy az állomány, aki benne él a jelenlegi problémákban? Vagy egy külső, független tanácsadó, aki a célok megfogalmazásáig van jelen?

Ki fogalmazza meg az etikai normákat? Akik benne élnek a szervezetben, már van kialakult saját normájuk - igaz, hogy érzik, hogy az nem jó, de az új nem is biztos, hogy jó lesz? A változás azt is jelentheti, hogy az új értékrend elindít egy természetes szelekciót vagy vérfrissülést?

Milyen fejlesztési módszertanokat alkalmazzanak? Ki hozza be a módszertanokat? Milyen fejlesztőt keressenek?

Miért fontosak ezek a kérdések? Lássuk...

Az új értékrend fejlesztési módszertanok az "így kell csinálni... ez a helyes!" értékítéletet sugalló megoldások helyett az értékek melletti elköteleződést helyezik előtérbe. Vagyis a szervezet stratégiáját összekötik egy valóban értéket nyújtó értékrenddel, és aki ehhez akar és tud csatlakozni, az valóban azt érezheti, hogy ténylegesen hozzá járul a szervezet sikeréhez. Így jön létre a "MI küldetésünk".

Ilyen formán nagyon fontos az, hogy mit közvetít a stratégia. Hiszen azon túl, hogy meghatározza a szervezet átfogó, hosszabb távon kijelölt útját, egyúttal meghatározza azt is, hogy milyen képességű, kompetenciájú, fejlődési spektrumú embereket "hív be" a szervezetbe. Meghatározza továbbá azt is, hogy milyen vezetési stílussal és eszközökkel célszerű vezetni a szervezetet.

A kérdés, hogy kivel tud megvalósulni a változás. A jelenlegi vezetővel, vagy egy teljesen új felépítési vezetési struktúrával. Miért lehet érdekes ez a kérdés? Mert ez a döntés meghatározza a szervezet alap működését és változási mintáját is a későbbiekben. Azt, hogy hogyan kezeli a szervezet a változást, tartja meg az embereket, őrzi meg az értékeket és szemléli a szervezet jövőbeni kihívásait. Ha képes a vezető fejlődni, váltani, az egy hatalmas lendületet és mintát ad a szervezetnek - a képesek vagyunk változni érzését üzeni. Hogy a változás megléphető - együtt, velünk, általunk. Azonban ha maga a vezető sem képes meglépni a változást, hogyan is tehetné ezt meg maga, az általa vezetett szervezet? Mindazonáltal a vezető leváltásának opciója is kétséges, hiszen az azt tükrözheti, hogy már vezetési szinten sem fontos a szervezet megtartó képessége - elengedni, ami már nem hatékony. Hol itt a döntés? Megtartani, megőrizni, megfejlődni vagy elengedni, újrastuktúrálódni, átváltozni. Igazából csak hosszabb távon lehet felmérni, hogy ennek a döntésnek milyen hatása lesz a szervezetre. 

Mit is közvetítenek az értékrendek?

Olvasgatva a szervezeti stratégiákat, elgondolkodtató az, hogy

• mennyire lehet sikeres az a szervezet, aki innovációról beszél stratégiájában, de nincsenek meg benne az innovációt előmozdító hajtómotorok - lehetőségei, képességek, kompetenciák, eszközök, módszerek.
• mennyire lehet etikus az a szervet, aki stratégiájában célokként csak teljesítményről, profitról, versenyhelyzetről beszél - kifelejtve vagy utolsó helyre pozícionálva az etikus vezetés és etikus szervezeti kultúra fontosságát. Hiszen ha a stratégiában szereplő értékrendek egyfajta sorrendiséget tükröznek, akkor az előbbi sorrendiséget figyelembe véve a teljesítmény, a profit és a piaci versenyhelyzet szabályai felülírják az etikus szervezeti magatartást.
• mennyire lehet felelős az a szervezet, aki értékrendjében megjeleníti az általa elvárt magatartási normákat, de hiányoznak a "mi felelősek vagyunk", "mi elköteleződünk" ... gondolatok.
• illetve képes-e egy értékrendi sorrend megfordulni - a versenyképes vállalat elé bekerülhet-e az emberközpontú és családbarát szervezet fogalma? Ez a csere a kiélezett versenyhelyzetek közepette felül írhatja-e egy szervezet stratégiáját, a vezetői döntéseket - egyszerűen csak azt, hogy egy anya ne érezze magát bűnösnek, hogy előtérbe helyezi a gyermekét, ha időben el kell mennie érte az óvodába és nem tölt el otthon éjszakákat a napi végeláthatatlan riportok feldolgozásával. (Azt közvetítve, hogy dönts mi a fontosabb! )

Miért fontos a szervezeti értékrend meghatározása?

Mi az érték? Ami vonzza az embereket egy adott szervezeti kultúrához. Kinek ez, kinek az. Biztonság, szakmaiság, elismertség, biztos életpálya, rugalmas feltételek, családbarát munkahely, stb.

A munkahelyek megtartó képességének növelése érdekében munkáltatói és munkavállalói oldalról is építeni kellene ezt a hidat. Talán így kiegyenlíthető az az egyensúly, amely felborulni látszik a két fél között - hűség, lojalitás és bizalom szintjén. Pedig mindegyik fél szeretné ezt a hidat, csak megépítése rendkívül nagy energiát kíván - főleg a munkáltatói oldalról. Mindemellett pedig nem mindegy milyen eszközökkel építjük fel ezt az igen nehezen felépíthető, ugyanakkor rendkívül nagy megtartó képességet biztosító hidat.

Zárószó

 Visszatérve a rendszerekhez, nem mindegy, hogy egy rendszert hol kezdünk el fejleszteni. Csak tegyük fel az alábbi kérdéseket:

• Hogyan alakítható ki jó célrendszer, ha a szervezeti kultúra értékrendje, preferencia rendszere nem stabil? Láthatja-e egy negatív fázisban, értékrendi válságban levő szervezet az értékteremtő jövőt?
• Hogyan lehet valaki jó vezető, ha hiányzik a megfelelő célrendszer és a vezetői zsinórmérték?
• Mi alapján dönt egy vezető kritikus helyzetben, ha a szervezetben eltérő normarendszerek, értékrendek vannak?
• Hogyan lehet valaki jó kolléga, ha nem látja, hogy hogyan kapcsolódhat a célokhoz és nincs olyan (m)értékrend, amely alapján eldöntheti, hogy akar-e és tud-e csatlakozni?

Talán a legfontosabb kérdés - hol kell kezdeni a fejlesztést? Az én tapasztalataim azt mutatják, hogy ott, ahol megfogalmazzák a változás célját, mértékét és irányát

Hát ezen dolgozom mostanság.... pilotok, beszélgetések, workshopok... zseniális, elkötelezett emberekkel találkozom napról napra...és rendkívül izgalmas, motiváló, mikor részese lehetek egy ilyen kapcsolat építésének.... és igen, van motiváló szervezeti kultúra...

Ha Ön is szeretne részt venni egy izgalmas fejlődési folyamatban, akkor megköszönöm, ha néhány kérdés erejéig segíti a munkámat az alábbi anoním kérdőív kitöltésével. Az eredményekről a későbbieben is fogok publikálni.

Szervezeti kultúra kérdőív

Köszönöm!

 

(kiemelt kép internetes forrás)