Szupervízió - a hivatásban tartó lehetőség

Szervezetfejlesztőként jópár saját élményű tanulási utat bejártam, amíg úgy éreztem, hogy biztonsággal tudom kezelni azokat a módszereket, amelyekkel egy szervezetben változásokat lehet indukálni - illetve az is fontos volt számomra, hogy a beindult fejlesztési folyamatokat mederben is tudjam tartani és eljussunk a kitűzött célig.

A tanulási folyamat elején soha nem láttam előre, hogy az éppen bejárni tervezett út milyen hatással lesz rám, tudom-e a megszerzett tudást eredményesen hasznosítani. Nehéz volt kiszűrni a sok módszer és irányvonal közül, hogy melyik lehet hatékony, hatásos, eredményes. Illetve melyek lesznek azok az eszközök, amelyeket felhasználva munkáim során elősegíthetik a szervezetek hatékony, eredményes, gazdaságos, hatásos működését.

Akkor, anno, mikor valahol nagyon az elején jártam a tanulási folyamatnak, ezek voltak a főbb mérőeszközeim. Így vissza gondolva, sok zsákutcában is megfordultam – de nem bánom. Azoknak is megvolt a tapasztalati értékük.

Eredményesség, hatékonyság, hatásosság avagy a változási képesség humán oldala

Aztán az elmélet, a megélt saját képződéseim, illetve a későbbiekben már a magam által kidolgozott képzések tapasztalatai alapján elkezdett formálódni az a módszertani bázis, amellyel szívesen – biztonsággal - dolgoztam.  Még sokáig komfort zónán belül kerestem képzéseket és ahhoz hasonlóan dolgoztam ki a saját képzési módszertanaimat is. Hosszú volt az út mire kezdtem elfogadni, hogy az igazi változások eléréséhez nekem is olyan képzéseket kell megélnem, amelyek kivisznek a komfort zónámból és alapvető változásokra késztetnek. Hiszen csak azt az élményt tudom én is átadni, amelyet megéltem  – és ezen tapasztalatok alapján tudom én is megteremteni azt a biztonságos megtartó erőt, amely szükséges egy változásban levő ember támogatásához.

A szervezetfejlesztési eszköztáram bázisát sokáig a rendszerszervezés technológiai alapelvei adták – mérés, értékelés, folyamatmenedzsment, rendszerszerszervezés, stratégia menedzsment, projektmenedzsment, döntési modellek. Aztán ahogy elkezdtem mélyebben megélni a saját képzéseim hatását – mi az, ami működik, mi az, ami teljesen hatástalan (annak ellenére, hogy elméletek százai zengnek ódákat róla)  – valahogy azt éreztem, hogy valami még mindig hiányzik. A struktúra, a rendszer, a működés koncepciója megvolt, készen állt egy terv, és akár működhetett is volna. Azonban ami módszertani elem hiányzott, az maga volt a rendszer kulcspontja – a humán tényező megértési modellje és fejlesztésének eszközei.

Tulajdonképpen az foglalkoztatott, hogy ha elviekben felépítünk egy tökéletes rendszert (szervezetet), akkor melyek azok az emberi tényezők, amelyek miatt az a rendszer valójában nem működik, nem fejlődik, stagnál, sőt, legrosszabb esetben káoszba fullad. No meg persze ennek az ellenkezője - mitől, miért, hogyan fog jól működni a szervezet?

Ahogy egyre jobban ástam bele magam a vezetési, szervezési kérdésekbe, egyre erőteljesebben jött elő a szervezeti kultúra és értékrendek meghatározó szerepe, a szervezet és benne az egyének motiváltsága, fejlődési képességük és tenni akarásuk, elköteleződésük vagy annak hiánya, változási képességük és attitűdjük.

Számos olyan tényező került ekkor már a tervező asztalomra, ami túlmutatott az általam megélt korábbi mérnöki területeken. Azt is tudtam, hogy engem alapvetően egyre jobban érdekel ez az új irány – és ez a húzóerő vitt tovább a humán területek felé. Szervezeti integritás, vezetői coaching, kommunikáció, gazdaságpszichológia, etikai értékrendek, mediáció, konszenzusépítés, integritásfejlesztés. Amikor pedig már ezeket a területeket vissza akartam ültetni a képzésekbe, akkor vált fontossá számomra az élménypedagógia, vizuális pszichológia, rendszerállítás, pozitív pszichológia, neurolingvisztikus programozás. És akkor éreztem igazán, hogy mennyire magával ragadott ez az új szemlélet, ez az új világ.

Egy idő után már egy másik cél motivált. Mégpedig az, hogy hogyan lehet értékes, elismert, időtálló szervezeteket építeni. Olyat, amelyben a vezetés éppúgy büszkének érzi magát a munkájára, mint ahogy a szervezetben dolgozók, a kapcsolódó partnerek, az együttműködők.

Ez a megközelítés már teljesen más szemléletet, más vezetői fókuszpontokat, más döntéseket igényel. Ez a fajta változás nem a folyamatok mentén dől el, hanem a vezetői döntések és a szervezet munkatársainak viselkedése, értékrendje mentén.  A kérdés, amely ekkor már foglalkoztatott, hogy hogyan alakíthatóak ki ezek az értékorientált szervezetek.

Alapvetően 7 olyan elemet találtam, amely alapja lehet egy értékorientált szervezet építésének:

1. Jól körülhatárolt célok, célokhoz illeszkedő szervezeti struktúra, működési folyamatok, amelyek elvisznek egy olyan célállomásra, amelyre a szervezet valamennyi tagja meg akar érkezni, illetve motivált azért, hogy oda megérkezzen.
2. Bizalmi alapon működő szervezeti kultúra, ahol a szervezet tagjai bíznak a vezetők képességeiben és tudásában, a vezetők, pedig az állomány képességében, lojalitásában, tenniakarásában. Helye van a kölcsönös tiszteletnek, megbecsülésnek, elismerésnek.
3. Értéktudatos vezetési modell, amelynek része a nyílt kommunikáció, az értékek melletti elköteleződés, a felelős döntés, az együttműködés, támogatás.
4. Életpályamodell, amely hosszú távon biztosítja a szakmai és emberi kiteljesedést, valamint biztonságot nyújt a szervezeti, környezeti változások során, megtartó erőt jelent a különböző élethelyzetekben is.
5. Fenntartható infrastruktúra, amely összhangban van a környezet fejlődésével, figyelembe veszi a globális környezetvédelmi kihívásokat.
6. Tanulási modell, amely képes folyamatosan illeszteni a szervezetet a környezeti kihívásokhoz, hogy ne elszenvedője, hanem formálója legyen annak.
7. Fejlesztési modell és fejlesztő szakemberek, akik képesek újabb és újabb impulzusok mentén változásra ösztökélni a szervezetet – és maguk is képesek megújulni személyiségükben, szakmájukban az új kihívások mentén.

Látható, hogy egy ilyen fejlesztési folyamat széleskörűen mozgósítja a szervezet valamennyi elemét. Azonban a pillérek fejlesztése nem elkülönülten kell, hogy megvalósuljon, hanem valahogy összehangoltan. Ilyenkor pedig a kérdés mindig az, hogy hol és hogyan kellene nekiállni a fejlesztésnek.

Hol van a gyújtópont és mi az eszköz?

Azt gondolom, hogy ahány szervezetfejlesztő, annyi megközelítés mentén indulna el -  így hát én most a sajátoméról írnék. Az én választásom a vezetők és az emberek fejlesztésére esett. Én azt gondolom, hogy rajtuk, az ő döntéseiken, cselekedeteiken, viselkedéseiken keresztül lehet elérni a szervezeti jóllétet. Így én ezen „rendszerelemek” fejlesztésével indítanám a folyamatot.

Az, hogy melyik szervezetfejlesztő milyen út mentén fejleszt, nagyrészt függ attól, hogy a fejlesztő maga, az általa képviselt szervezet milyen utat tett már eddig meg, milyen pozitív és negatív tapasztalatokkal rendelkezik, mennyire kísérletező kedvű, mennyire tűri a kudarcokat, mennyire kockázatkerülő.

Illetve az is kérdés, kire fókuszál a fejlesztés – a vezetésre, az állományra, külön-külön vagy együtt. Milyen mértékben jelenik meg az intézmény, a kapcsolatok, az ember és az értékrendek a fejlesztésben. Ugye, hogy nem is egyszerű választani, hogy melyik modell mentén induljunk?

Számomra ezért is volt izgalmas a rendszerfejlesztési folyamatokban a szupervízió, mint tanulási és fejlesztési eszköz bevonása. Hiszen egy szupervíziós folyamat lehet egyéni, csoportos, azon belül is adott teamre és témára vonatkozó. Fókuszálhat az intézmény működési modelljére, kapcsolataira, a benne rejlő elakadásokra, az egyes emberek személyes szakmai elakadásaira, vagy a vezető-beosztott klasszikus együttműködési kérdésköreire. Mindezek fókuszában pedig az ember, a szakmaiság és a szakmaisághoz kapcsolódó kérdéskörök állnak.

Megkülönböztetve a szupervíziót a terápiás és coaching formától – a szupervízió a jelenben dolgozik. Nem terápiás folyamat – inkább egy tanulási folyamatnak tekinthető, ahol a párbeszéd során a szupervizor és a szupervizált újabb alternatívákat, fókuszpontokat, lehetőségeket keresnek. Bővítve ezzel a meglevő eszköztárakat, erőforrásokat, döntési alternatívákat.

Mi változik? Maga a látásmód. Összességében? Az új látásmódon keresztül szemlélve minden!

A szupervízió szemléletében rendszerszemléletű – így nem egy adott problémára fókuszál, hanem annak tágabb értelemben vett összefüggéseire, lehetséges hatásaira. Ezzel is érzékeltetve azt, hogy egy-egy ember szerepe mennyire meghatározó egy szervezet működése szempontjából, milyen hatással van ő a szervezetre és a szervezet működése milyen hatással van rá – döntéseiben, érzéseiben, cselekedeteiben, viselkedésében. Éppen ezért a szupervíziónak egyik elsődleges célja lehet az egyén és szervezet összehangolása – a rendszer stabilitásának, harmóniájának megteremtése. HIszen ez teremti meg a rendszer bázisát, értékrendi alapjait, gondolkodási és viselkedési modelljét is egyben.

Az összehangolás azon szervezeteknél válik igazán kritikussá, ahol hosszú távon számolnak a szervezet munkatársaival – akik szakterületükből kifolyólag egy élethivatást képviselnek. Hiszen ezen emberek életútja összefonódik a szervezetével. Ezen összefonódás kialakítását, fenntartását, egyensúlyát segíti a szupervízió - vagy az összegubancolódások feloldását, kisimítását.

Hogy mit adhat a szervezetnek a szupervízió?

Az egyéni beszélgetések során számos olyan vezetési kérdés feldolgozásra kerülhet, amelyet a vezetők nem szívesen osztanak meg munkatársaikkal, feletteseikkel, vagy egyazon vezetői szinten levő vezetőtársaikkal. A szakirodalom úgy mondja, hogy minél feljebb megyünk a vezetési szinteken, annál oxigénhiányosabb a levegő - a vezetők annál kevéssé osztják meg dilemmáikat. Párbeszéd vagy visszajelzés hiányában a vezető egyedül maradhat döntései meghozatalában, ami akár elhamarkodott, nem megalapozott döntésekhez is vezethet.  

Egy külső szem, a célirányos kérdések hozhatnak be új nézőpontokat, vagy egy elfogulatlan fül megértő tud lenni a vezetői nehézségekkel, felismerésekkel, belátásokkal. Vannak esetek, amikor a szupervízor az egyetlen, aki olyan biztonságos légkört tud teremteni, ahol a vezető a saját történetét az elejétől a végéig elmesélheti, megélheti és ezen folyamat során újragondolhatja a helyzettel kapcsolatos meglátásait. Már maga a folyamat is szemléletformáló, mindazonáltal az új meglátások mentén a vezető döntési alternatívái megtöbbszöröződnek, krízispontjai, értékkonfliktusai a megosztással, a feldolgozással feloldódnak.

A szupervízió ilyen formán egy tanulási folyamatnak tekinthető – új megközelítések, új rálátások, új erőforrások, új képességek, új kompetenciák kerülnek bevonásra. Amely által nem csak a vezető fejlődik, hanem a vezető által a teljes szervezet.

A szupervízior szerepe érdekes ebben a folyamatban, hiszen ő nem tanácsadóként van jelen, hanem egy olyan érzékelő szakemberként, aki kíséri gondolkodásban, érzésekben a szupervizáltat, kiemel, rávilágít összefüggésekre, amelyek segíthetik a vezetőt a merőben új perspektívák kialakításánál - de legalábbis a berögzült, már nem releváns megközelítések felülvizsgálatánál. 

Egy szervezeten belüli hosszú életpálya törvényszerűen magával hozza a fejlődés-,  változásbeli elakadásokat. Amennyiben ezeket nem sikerül megugrani, úgy a mozdulatlanság, a változási képtelenség, a beragadtság állapota kiégéshez vezethet. Ezek a motívumok is megjelenhetnek a szupervíziós folyamatban. Amennyiben az egyes szervezetek tudatosan felépített életpályamodellekkel számolnak, úgy érdemes a szupervíziót is tudatosan beépíteni a mindennapi munkába – segítve ezzel a munkatársak fejlődési és kibontakozási lehetőségeit, a kiégés, kifáradás megelőzését.

Talán egy gondolat is szemléltetheti azt az elveszettséget, amely belép az életünkbe, mikor valahol a munka és magánélet egyensúlya felborul:

Dolgoztam. Dolgoztam látástól vakulásig, folyton. Ebbe húzódtam vissza, ez volt az én mentsváram, az alibim. Alibi, hogy ne kelljen élni. Mert azt nem nagyon szerettem, élni nem volt túl jó. Volt egy olyan érzésem, hogy én ahhoz nem értek. Ezért feladatokat adtam magamnak, kásahegyeket emeltem, hogy át kelljen rágni magam rajtuk. Jó magasakat. Meredek lejtőket, hogy mászni kelljen. Aztán gyerünk, nekigyürkőztem. Legyőztem az akadályokat és gyorsan kerestem újakat. Különben még csak különösebben törtető se voltam, nem volt hozzá elég fantáziám. (Anna Gavalda)

Érdekes munkaterülete a szupervíziónak az egyes szakterületek illeszkedésének fejlesztése – azaz az intézményi munkakapcsolatok fejlesztése. Ilyenkor különböző szakterületek, vezetési szintek, érdekeltségek kerülhetnek be egy csoportos folyamatba. Saját tapasztalatból tudom mondani, hogy meghatározó eredményeket lehet elérni egy jól felépített programmal.

… és hogy mi lenne az összegzés?

Tudatos és felelős vezetőként én elgondolkodnék, hogy milyen lehetőségeim vannak szakmai és vezetési profilomat oly módon fejleszteni, hogy azáltal egy értékorientált szervezet jöhessen létre. És mivel nem létezik vezető csapat nélkül, ezért elgondolkodnék, hogy ők jelenleg milyen mértékben képesek képességeiket, erejüket kibontakoztatni a közös munka érdekében. Hol tartanak életpályájukon, mennyire harmonikus kapcsolatuk a szervezettel, velem, mint vezetővel, mennyire képes a szervezet jövőképet láttatni velük. Talán jó lenne elindulni egy közös úton, egy közös fejlődési folyamatban. Jó lenne együtt látni a célt és hinni a megérkezésben. Erre ad egy kiváló lehetőséget a szupervízió.

... és hogy mit adna egy jól működő szervezet? Értéket, elismertséget, időtállóságot. Ennek a szervezetnek egy különleges  mozgató rugója van. Mégpedig az a büszkeség, amely megteremti a közös hangot, a fejlődés utáni vágyat és az odatartozás különösen jó érzését.