Te már feltetted a nagy kérdést?
Régóta foglalkoztat az a gondolat, hogy egy-egy szervezetnél hogyan lehet rendszer szintű változásokat elérni, hogyan lehet egy folytonos fejlődési pályára állni. A kutatási pályám során hihetetlenül motivált az, hogy újabb és újabb fejlesztési irányokat, módszereket, eszközöket találjak. Nyitott voltam a hagyományos modelleken túl az egészen eklektikus irányokra is, majd egy idő után elkezdtem rendezni, rendszerezni, összehasonlítani a modelleket, az idő távlatában pedig azok eredményeit. Hol a kutatási forrásokból, hol a vezetői beszélgetésekből merítkeztem. Fantasztikus élmény és végtelenül tanulságos volt az elmélet mentén kapcsolni a valós tapasztalatokat és megéléseket.
Ahogy az évek haladtak előre, azt figyeltem meg, hogy számos izgalmas, új, különleges, hasznos modell egyszerűen eltűnt a különböző útvesztőkben, mintha soha nem is léteztek volna, és persze maradtak csökönyös túlélők, amelyeket ritka nehéz kiírtani a mai napig a köztudatból.
De vajon ha a modellek eltűntek, akkor mi lesz azokkal a szervezetekkel, akik egy-egy fejlődési fázisukban azokat adaptálták és még mindig aszerint működnek? El tud-e válni a modell fejlődése (lecsengése) a szervezet fejlődésétől? Ha igen, mikor?
Kételyek és kérdések
Szervezetfejlesztőként mindig kihívás, ha egy olyan globális helyzet toppan elébünk, amely a korábbiakban jónak vélt fejlesztési eszköztárainkat mélységében felkavarja. Ki tudja jól megközelíteni az új problémát, ki fogja majd hozni az új modelleket? Ki építi fel a legjobb gyakorlatokat? Ki fogja először kipróbálni és ki meri megosztani a valós tapasztalatokat? Meddig és milyen áron kell (lehet?) életképesnek lennie egy modellnek?
Azon tűnődtem ahogy a mostani médiafelületeket olvasgattam, hogy mennyire fontos, hogy kiemelkedjen a kritikus időszakokban egy-egy modell, egy-egy hiteles személyiség, akik képesek láttatni az elmozdulás irányát. Azon gondolkodtam, hogy mi az alapja a hitelességnek, az alkalmazhatóságnak, a megfelelésnek?
Azon is tűnődtem, hogy milyen árat fizetünk azért, ha nem a megfelelő modellt és nem a megfelelő irányokat választjuk. De vajon honnan tudhatnánk előre, hogy melyik a jó modell és melyik a jó irány?
Azt hiszem így előzetesen már elég sokfelé nyitottam meg a kételyek körét. Bevallom én nem tudok most mindenre választ hozni, hiszen annyi minden befolyásolja a válaszokat. Mégis talán a kérdések mentén együtt gondolkodhatunk, és a végén megtalálhatjuk azt a kérdést, amelyet ebben az időszakban fel kell tennünk, illetve megvárni azt, hogy megérkezzen a megfelelő válasz.
A változás okai és dinamikája
Az elmúlt években sokat beszélgettem vezetőkkel a változásról. Nyilván mindenkinek a gondolkodása, kommunikációja, viselkedése, megélt problémái más és más embereket, más típusú problémafelhozatalt vonz maga köré, amely nagymértékben befolyásolja a változásra adott reakciókat; azonban annak ellenére, hogy különböző személyiségű, beosztású és szakterületi vezetőkkel dolgozom együtt, mégis valahogy ugyanaz a kérdéskör tért vissza a beszélgetésekben. Honnan tudom, hogy jó az irány, honnan tudom, hogy mikor, mire és hogyan kell váltani? Honnan tudom, hogy melyik konfliktusba kell beleállni a változások során? Honnan tudom, hogy kit viszek magammal és ki az, akivel nem tudom megtenni az előttünk álló utat? Honnan tudom, hogy jól döntöttem?
A beszélgetések során két szóra figyeltem fel. Kényszer és Kell.
- Változtatni kell.
- Változnom kell.
- Nem vagyunk képesek megfelelni, cselekednünk kell.
- Erre már nincs szükség. Muszáj új megoldást találni.
- Ezzel már nem haladunk előre. Fel kell hagynunk ezzel.
- Az új kihívásoknak meg kell felelni.
- A környezet nem képes már ezt tolerálni.
- Ez már nem elég. Változunk kell.
- Valamit tennünk kell.
Ez a kell-érzés egyfajta belső és külső szervezeti kényszer, amelyhez a szervezetnek, a vezetőnek és a szervezet valamennyi tagjának illeszkedni kell. Az is egyébként egy izgalmas és elgondolkodtató szupervíziós kérdés, hogy mikor merül fel a kell-érzés és milyen perspektívákat látunk ennek függvényében a változásra.
Az első rutin válaszok nagyon gyorsan megérkeznek. A rutinos vezető felüti a google-keresőt, kiválasztja az aktuális jövőbe mutató fejlesztési irányokat, kiválasztja az első 10 toplistás szervezetfejlesztőt, meghatározza a fejlesztőnek, hogy milyen irányba akarja a szervezetet fejleszteni, aztán adaptáltatja az általa kiválasztott megoldásokat. Majd várják az eredményt. Türelmetlenül. Ha nem jönnek az eredmények, akkor jön egy másik fejlesztő, másik modellel, más irányokkal. Olykor-olykor reccsen egyet a szervezet a nagy fordulatokban, azonban a haladás töretlen. És az irányváltásokkal tarkított mozgás tart egészen addig, amíg a szervezet el nem kezdi érzékelni azt az évek múlásával, hogy valami nagyon nem stimmel. Pedig mindent megtettek a változásért. Akarták a változást, hoztak új eszközöket, új módszereket, új képességet és új tudást, elengedték, amire már nem volt szükségük és valahogy mégsem működik. Olyan érzés, mintha minden egyes körrel ahelyett, hogy felfelé ívelt volna a szervezet, kis áthidaló sikerek mentén csak körbe-körbe-körbe és körbe forgott volna. Pedig a vezetői és megújulási szándék vitathatatlanul megvolt.
Hogy mi a gond azzal, hogy egy szervezeti működésben részelemeket, részfolyamatokat, embereket, eszközöket cserélünk ki? Talán ugyanaz, mintha egy szerelemautóban az évek múlásával csak alkatrészeket cserélnénk. Elfárad, elöregszik – az alkatrész, a karosszéria, a váltó, a hajtómű, a kormány, a futómű. Szerelem autó és sokat fizettünk érte, így gazdaságilag és emócionálisan végtelenül ragaszkodunk hozzá, de már funkcióját nem tudja betölteni. Ha pedig rájövünk, hogy valójában mindennapos használatra akarjuk az autót, akkor veszünk egy nagy levegőt, veszünk egy új autót és lassan belakjuk. Biztos, hogy lesznek hibái, mint ahogy a másiknak is, biztos, hogy lesznek élmények, ahogy a régi autónál. Biztos, hogy sokszor azt érezzük, hogy nincs vele gond, és olykor azt érezzük, cserben hagyott. És biztos, hogy ez az autó is el fogja érni azt az amortizációs küszöböt, és akkor veszünk egy mély levegőt, rászánjuk a kiválasztás idejét és a vásárlás költségét, majd megvesszük a következő autót. És "nyílván" nem fogunk mindháromnak garázst építeni.
A hasonlatnál maradva az is jó kérdés, hogy mindezt milyen ütemben, milyen árszínvonalon, milyen minőségben, milyen használati szándékkal tesszük. A példa mindig sántít valahol, azonban talán azt is közelebb hozza, hogy nem egy modellt választunk, hanem egy célnak és igényeknek megfelelő megoldást (és most nem beszélnék életszakaszról, használati szándékról, presztizsről).
Ezt a célt és igény-fókuszt szeretném összekapcsolni a szervezetfejlesztések területével azzal, hogy modellválasztás előtt érdemes végig gondolni, hogy mihez, miért, milyen távra, milyen célra választunk modellt. Talán ezek a kérdések és válaszok visznek el ahhoz, hogy milyen modelleket és hogyan lehet bevezetni egy szervezethez.
Látom? Nem látom?
Szupervízióban kérdések mentén dolgozunk. A kérdések mentén mérjük fel azt, hogy valójában hol is tart a szervezet a változási folyamatban.
- Látja-e, hajlandó-e látni a szervezetben torlódó problémákat, konfliktusokat, elakadásokat – ahelyett, hogy azokat elrejtené vagy kozmetikázná?
- A hibáztatás helyett felvállalja-e, hogy eljött a változás ideje?
- Képes-e nyíltan kommunikálni a változás szükségességéről, felvállalja-e a változásban levő kritikus pontok tudatos keresését?
- Felvállalja-e a változásban a teljes rendszer újragondolását, függetlenül az addig elért eredményektől?
Amikor standard, konzerv modelleket adaptál egy szervezet, valójában elhagyja azt a fázist, amely szembesíti azzal, hogy hol is tart, melyek a kritikus pontok és a jelenlegi úton merre és mi felé halad. Akkor joggal merülhet fel most az a kérdés, hogy tulajdonképpen mire építi rá az új szervezeti modellt? Igen, ez a jó kérdés! Honnan tudjuk azt, hogy mire van szükség, ha nem tudjuk honnan indulunk, mi felé haladunk és mivel vagyunk képesek megtenni az utat? Honnan tudjuk, hogy milyen lesz az út és ahhoz mire van szükség?
Amikor kérdésekkel találkozik a szervezet és hajlandó a válaszokkal szembenézni, eljuthat egy olyan pontig, amikor saját céljait is mérlegre teszi. Megéri? Elbírja? Jó lesz? Megteheti? És ha nem? És ha fordulni kell? És ha új célokat kell alkotni? A célok megkérdőjelezése további kérdéseket vetnek fel:
- a vezető képes lesz az új célok mentén elköteleződni?
- megvan hozzá a vezetői szemlélete és vezetői eszköztára az új célok eléréséhez?
- a szervezet tagjai képesek képességben, tudásban, értékrendben az új célokhoz igazodni?
- mire van szükség az új célokhoz?
- jó-e, elegendőek-e a meglevő erőforrások az új célokhoz?
- milyen árat fizet a szervezet az átalakulásért?
- ki nyer az átalakulásból és ki fizeti meg ezt az árat?
Borongósabb szemlélettel ezekben a kérdésekben csak a gátakat láthatjuk, de valójában a szervezet fejlődési útját vetítik előre. Hiszen az új célok mentén való építkezés képes mélységében áttranszformálni szervezetet, új működéshez, új gondolkodáshoz vezetni. Ehhez a transzformációhoz pedig messze nem elég egy-egy célzott módszertan, hiszen a transzformációs folyamat átszövi a teljes szervezet működését.
Ezek mentén a kérdések mentén azt emelném ki, hogy egy valós transzformációs folyamatnál nincs lehetőség modellek adaptálására, mindazt a szervezetnek saját magának kell felépítenie. Jó kérdések, jó válaszok és saját - ütemezett - fejlődési lépései mentén.
Átalakulásban rejlő nehézségek
Azon gondolkodtam, hogy mennyire nehéz egyensúlyozni a meglevő rendszer és egy újólag kialakítandó szervezet között. Mi az, amit meghagyunk, mi az, amit átalakítunk, mi az, amit új elemként hozunk be.
Még visszalépnék egy kicsit az autós példámhoz – ahol ideiglenesen alkatrész cserékkel hidaltuk át az egyes amortizációs folyamatokat, hibákat. Azonban a régi és új alkatrészek összekapcsolása mentén újabb, nem várt hibák jelentkezhetnek - az alkatrészek elöregedése függvényében az új és régi illesztése mentén. Visszahozva az autós példát a szervezeti működésbe, bármennyire is szeretünk meglevő gyakorlatokat, a fejlesztések során azzal fogunk szembesülni, hogy a régi eljárások, módszerek, eszközök már nem jól, nem megfelelően illeszthetőek az újakhoz, amelyek számtalan konfliktust fognak okozni. Akadályozzák, ellehetetlenítik a fejlődést.
A kérdés talán az, hogy mit miért áldozunk fel, mi visz előre és tovább, miért és meddig fontos, hogy egy szervezetben fenntartsunk szokásokat, eljárásokat, megoldásokat. Meddig támogató és mikor válik akadállyá egy korábbi eljárás? De leginkább ki és mi alapján hozza meg a döntést, hogy mi marad és kit, mit bocsájtanak útjára.
A szervezetfejlesztésben egyszerre jelennek meg hajtómotorok és fékező erők. Csak néhány egyszerre jelen levő jelenség:
- az emberek vágynak önmaguk és környezetük fejlődésére, jobbítására, lehetőségeket keresnek a pozitív változásra, mindamellett saját értékeinket, lehetőségeinket, megoldásainkat nehezen adják fel,
- az emberi természet, attitűd, intelligencia fejleszthető, mégis könnyebben, gyorsabban mozgunk a megszokott eljárások, kapcsolatok, gondolatok mentén,
- az emberek természetüknél fogva törekednek a problémák megoldására, keresik az új és újabb, jobb megoldásokat, egészen addig, amíg más területeket kell átalakítani,
- az emberi kapcsolatokat erősíti a bizalom, tisztelet, megbecsülés, empátia, tolerancia, kölcsönös támogatás, érdeklődés, nyitottság, egészen addig, amíg saját érdekeik nem sérülnek,
- a fejlődéshez idő kell, annyi amennyi szükséges hozzá, a szervezetnek azonban gyors válaszokat kell hoznia,
- a külső környezet változtatható, befolyásolható, a belső környezet fejleszthető, mégis nehezen viseljük a változást és lehetőleg a legkisebb változással szeretnénk megoldani a kihívásokat,
- a szervezetben szükség van az eltérő nézetek jelenlétére, azok kiegészítik egymást, vagy új megoldási irányokra ösztönöznek, mégis nehezen viseljük, ha a sajátunkétól eltérő véleménnyel találkozunk,
- a szervezeten belül megférnek egymás mellett a különböző szervezeti értékek (szubkultúrák), egészen addig, ameddig a saját céljaink és értékeink mentén formálódik a szervezet.
- a szervezeten belül támogatják a hibák feltárását, egészen addig, amíg az nem ellenünk irányul és nem kapcsolódik hozzá szankcionálás.
Azt gondolom, hogy a transzformációs folyamat legnagyobb dilemmái az emberi értékek ambivalenciája mentén alakulnak ki. Menni vagy maradni, megtartani vagy elengedni, stabilnak vagy rugalmasnak lenni, formálni vagy megőrizni. Én azt tapasztalom, hogy mindez egyszerre van jelen. Nincs olyan, hogy bármelyik jó vagy rossz irány lenne. Talán a legfontosabb az, hogy ebben a hullámzásban legyen meg egy olyan ütem, amely képes a vissza-visszacsúszások ellenére a haladást biztosítani.
Belakva ismerszik meg a funkció
Az elmúlt években azt tanultam meg, hogy érdemes megkérdőjelezni kialakult mintákat, eljárásokat, modelleket. A tapasztalatok meghozták a bátorságot, az idő pedig a türelmet. Sokáig nyúltam vissza korábban kipróbált gyakorlatokhoz, azonban rá kellett jönnöm, hogy akkor tudok érdemben eredményeket elérni, ha a valós kérdésekre valós válaszokat hozok. Az pedig azt jelenti, hogy elengedem a szokásokat és figyelve a folyamatokat, vállalva a kockázatokat, kísérletek mentén haladok előre.
Ezért is vagyok annak az elkötelezett híve, hogy a szervezeti változást párbeszédek mentén érdemes elindítani úgy, hogy a szervezet megtalálja a számára legélhetőbb modellt. A sajátját.
Azt gondolom, hogy ez olyan, mint a lakberendezés. Látunk mintákat, színeket, formákat. Mindent megvehetünk a lakberendezési boltokban, azonban összehordva azokat, mégsem kapjuk meg azt, amire azt tudjuk mondani végeredményben, hogy otthon. Az otthon attól otthon, hogy mindennek megvan a helye és a szerepe, illeszkednek a színek, egyértelmű, hogy mi miért van, jól működik, ha pedig nem, akkor megvannak a megfelelő szakemberek, akik karban tartják. Ha eljön az ideje a megfelelő berendezéseket cseréljük. Mindamellett a lakás a család funkcióját szolgálja. Élhető, szerethető, tere van és változik. Több ember igényeit kell kiszolgálnia. Ha pedig nem szolgálja, akkor átalakítjuk. Mármint nem a családot (!), hanem az otthont. A családnak is az évek során új szokásai lesznek, változnak, fejlődnek, ahogy haladnak előre az életben. Ezek a szokások és a változó életvitel, az anyagi források pedig lehetőséget teremtenek a változásra (vagy esetleg szűkösebb fenntartásra). Élhet a család spártai körülmények között, de mennyivel nagyobb összetartó erő, ha vannak a lakásban minden családtag számára fontos dolgok – kinek virág, kinek futópad, kinek olvasósarok, kinek barkácsműhely, vagy esetleg egy szobahinta, ami se nem praktikus, se nem nélkülözhetetlen, viszont esténként megnyugtató a gondolatainkban elmélyülve hintázni egyet. Ami azonban igazán fontos, az egy tér, ahol kapcsolódhatunk, megoszthatjuk az élményeinket, bánatunkat, ahová számukra fontos embereket hívhatnak és megvitathatjuk az élet nagy dolgait. És milyen érdekes, ahogy belépsz valakinek a lakásába, 2 másodperc alatt le tudod vonni a következtetést, hogy ő miben van és hogyan él.
Habár csak minta és a minta ebben az esetben is sántít, de valójában erről szól maga a szervezeti kultúránk is. Belépünk és másodpercek alatt látjuk azt, hogy milyen szervezetbe érkeztünk. Nem a számok alapján, hanem a szervezeti kultúra alapján. A berendezés, az üdvözlés, ahogy fogadtak, ahogy kommunikáltak, ahogy kikísértek minket. Minden arról szól, hogy a szervezet hova és hogyan pozícionálja magát. Mi a fontos, a lényegtelen, az értékes és értéktelen, a hasznos és haszontalan. Ami pillanatok alatt láthatóvá válik, hogy mi a vonzó és megtartó benne és mi nem. Pillanatok alatt eldől, hogy időszakosan vagy egy életre becuccolunk-e és maradunk, vagy többé be sem tesszük a lábunkat és tovább állunk.
És persze vannak azok la akások (szervezetek), ahová belépünk és látjuk a káoszt, azonban beleszeretünk a környezetbe, a lehetőségbe, a kertbe, vagy a beszélgetés során elkezdünk kapcsolódni azokhoz az értékekhez, amelyet a tulajdonos (vezető) szemében látunk. Mindezen csomagot együtt véve a káosz ellenére mégis arra jutunk, hogy együtt jó lesz, majd együtt felépítjük.
Persze van az az eset, amikor káoszt látunk, de sem lehetőség, sem környezet, sem kapcsolódásra vágyó vezető nincs a színpadon. Ehhez a káoszhoz nehéz kapcsolódni. Ebben az esetben az is jó és mély kérdés, hogy aki beleveti magát ebbe a káoszba, milyen céllal, szándékkal és elszántsággal teszi azt.
Amikor szervezeteket építünk, a sok-sok elmélet mellett vezetőként, fejlesztőként ezt az érzést érdemes átadni. Együtt jó lesz, együtt felépítjük és együtt vigyázunk rá. Ez a közös cél, a közös fejlődési vágy fogja össze azt, hogy elinduljon valami építő és előremutató. Tudjuk, hogy nem lesz egyszerű, tudjuk, hogy felemészti a tartalékokat, tudjuk, hogy nem tudunk mindent elérni, tudjuk, hogy lesznek nehezebb napok. És még valamit tudunk. Azt, hogy ez értünk, rólunk szól. Van benne részünk, van benne munkánk, van benne lehetőségünk és mindezt meg tudjuk úgy mutatni, hogy büszkék vagyunk rá, mi alkottuk, mi hoztuk létre.
Ha visszavinném ezt a vonalat a szervezetfejlesztéshez, akkor ez az érzés a motivációhoz és a megtartáshoz kapcsolódik. Hiszen miért ne kapcsolódnánk egy olyan szervezethez, ahol látjuk saját magunkat, ahol kibontakozhatunk, ahol számít az, hogy mit gondolunk? Az is biztos, hogy kell döntéseket hozni. Nem biztos, hogy mindig a mi igényeink lesznek a prioritások. De összességében a jó szervezet érzése akkor jön el, ha a nagy egészben mindennek megvan a helye és szerepe, harmonizálnak egymással az elemek, nincs káosz, nincs rendetlenség és mindenki tudja ki miért felel. Azt pedig becsülettel és felelősséggel el is végzi.
Záró gondolatok
Azt gondolom, hogy most az az idő jön, amikor elengedhetetlen újragondolni a szervezeti és vezetési funkciókat, lépéseket, irányokat. Én hiszem azt, hogy a szervezeti változások elindításához jó kérdések és őszinte válaszok szükségesek. Mindezek adják meg az új jövőbeni irányokat, célokat és a fejlődés ívét – ha az utat még nem is ismerjük.
Sokféle fejlesztési eszköz, modell, elgondolás van. Én a transzformatív átalakulások mentén a megfejlődésben, a tanulásban hiszek. Úgy, hogy a kérdések mentén megtaláljuk, meglássuk és felismerjük az új válaszokat, azok mentén pedig megteremtjük az erőforrásokat. Vannak nagyon nehéz kérdések és még fájóbb válaszok. De idővel mindenre választ fogunk adni, kapni. Így vagy úgy.
Az elmúlt időszakban – ha már számvetés és jövőkép - egy izgalmas kérdés fogalmazódott meg bennem.
Ha elballagok az idővonalamon előre 10-20-30 évet, visszatekintve hogyan szeretném magam látni, most, akkor és amakkor?
Nekem most a döntéseim mentén ez lett a vezérfonalam.