„A reziliencia egy sok összetevős témakör, ezért rapid megoldásokra nem lehet számítani.” – Merre halad 2023-ban a képzés-fejlesztések hajója?

Az [eureka] Consulting & Games csapata márciusban megjelentette Képzés – Fejlesztési Körkép 2023 kutatását, amiben a magyarországi képzés-fejlesztési trendeket és kihívásokat összegzik. A kiadvány kapcsán Szopkó Beatrixot az [eureka] Consulting üzletágvezetőjét valamint Dr. Kalmár Pétert, az [eureka] CEO-ját kérdeztük.

2022-höz képest sok változás megfigyelhető az idei trendekben, az egyik legszembetűnőbb mégis az, hogy a csapatok fejlesztéséről a hangsúly a vezetők fejlesztésére tolódott. Hogyan hat ez a csapatokra?

Péter: Két hatás egyszerre érvényesül, amiért a vezetők fejlesztése idén nagyobb prioritást kap. Az egyik a költségcsökkentés: sokan számoltak be arról, hogy kisebb vagy legalábbis inflációs környezetben nem arányosan emelt büdzsével gazdálkodnak. Ilyenkor pedig jellemző, hogy koncentráltabban fejlesztenek és a kulcsemberek kapják meg azokat az erőforrásokat, amiket aztán szét tudnak osztani a csapataikon belül. Vagyis a vezetőkre ezért nagyobb felelősség és feladat is hárul. Nemcsak a saját kompetenciáikat kell tudniuk fejleszteni, hanem egyre inkább elvárják tőlük azt, hogy a csapatukat is segítsék a megszerzett tudással. Az egyre elterjedtebb kifejezések mögött ez a szándék húzódik: „coaching típusú vezetés”, mentor-vezető” – mind arra utal, hogy a megszerzett tudásanyagot a vezetők (főleg középvezetők) újra elosztják a szervezeten belül, ezáltal pedig kötlséghatékonyabb a fejlesztés, mintha mindenkit külsős szakértőkkel fejlesztenének.

 A másik jelenség összefügg azzal, hogy a 2023-as év egyik legfontosabb témája a változás, annak kezelése és a reziliencia. Turbulens időszakot élünk, a változás most jellemző a szervezetek minden szintjén. A csapatokat pedig a vezetők fogják össze, ők lesznek egyrész a változás motorjai, másrészt ők az első bástya, akik megvédhetik a csapatukat a változások negatív hatásaitól.

Kis-közép- és nagyvállalkozások nagyjából egyenlő mértékben terveznek idénre egyéni fejlesztéseket. Ez új tendencia? Mit ad egy egyéni fejlesztés a cégnek?

Beatrix: Egyéni fejlesztések lehetnek szakmai vonulatúak és lehetnek coaching jellegűek is, tehát teljes mértékben széles spektumról beszélhetünk témát illetően is. Ami erőteljesebben látszik megjelenni, az a pszichés jóllét érdekében tett erőfeszítések a cégeknél a különböző wellbeing programok kapcsán. Ennek egyik eleme a pszichológus, coach, tanácsadó alkalmazása heti 1-2 napban, akikhez a kollégák fordulhatnak.

Ez a típusú képzés, mint munkaerő megtartási elem, adhat rugalmasságot és szabadságot, hiszen nem kell több embert egyszerre összeszervezni egy időre és adhat olyan munkáltatói márkához kapcsolódó pontokat a repertoárba, amivel a munkaerőpiacon versenyképes tud lenni (vagy jobban versenyképes lehet).

A hibrid képzés egyre népszerűbb. Szakemberként mennyire tartod ezt a formát hatékonynak? Mit ajánlanál, aki hibridben tervezi a képzéseket megvalósítani (cég), mire figyeljen?

Beatrix: A hibrid fejlesztés nem egyenlő az online és személyes tréningek vegyesével. A hibrid képzés azt jelenti, hogy minden fejlesztendő/tanulandó területet a megfelelő módon tesszük és, ha valami egy online kurzussal érhető el, akkor úgy, ha valami egy élő tantermi képzéssel, akkor éppen úgy tesszük és ezek között a variációk széles spektrumban elérhetőek. Továbbra is azt gondolom, hogy legyen szó bármilyen fejlesztési terv összeállításáról, az első és legfontosabb, hogy legyünk tisztában azzal, hogy mit miért csinálunk. Mi az a szervezeti stratégia, amit fogunk a képzés-fejlesztéssel megtámogatni. Ezt követően jönnek a témák, amikre szükségünk van és csak utána a megvalósítás formája. A hibrid fejlesztésnél amire felhívnám a figyelmet, az a "haszon". Egyre több helyen látom, hogy online kurzusokkal bombázzák a kollégákat, vagy annak lehetőségével, ugyanakkor sem a motivációra sem a hasznosíthatóságára már nem kerül hangsúly. Ez nem gond akkor, ha ez nem is cél. Lehet juttatásként ezekre a megvalósításokra tekinteni, meg lehet szándékkal is hozzáállni, más-más kimenetelt kapunk.

Péter: Úgy vélem, hogy nem elhanyagolható az az igény sem, amikor valaki egyetlen képzés keretében szeretné, hogy hibrid legyen, azaz a kollégák távolról és személyesen is be tudjanak csatlakozni. Ahogy Bea is említette, a hibrid fejlesztés elsődleges jelentése nem ez, azonban tagadhatatlan igény mutatkozik az ilyen jellegű szolgáltatások iránt.

A hibrid képzésnek is van több formája (pl. egyidőben egyszerre online és személyes jelenlétű, vagy egyes tréningek online zajlanak, mások pedig élőben), a technikai felszereltség és az online térben való otthonosság, jártasság nagyban meghatározza, mennyire lehet kiküszöbölni a zavaró tényezőket. Amennyiben szeretnénk egyidőben online-élő hibrid tréninget tartani, akkor elengedhetetlen egyrészt a technikai felkészültség, valamint a résztvevők felkészülése. Első a technika. Technikailag törekedjünk arra, hogy minden fél, a jelenlévők és a távolról bekapcsolódók is jól lássanak-látszódjanak, halljanak-hallatszódjanak. Ez a kamera-kivetítő-hangosítás-mikrofon négyszöge, amit érdemes előre megtervezni, azért, hogy a távoli résztvevők ne érezzék úgy, hogy kimaradnak az eseményekből. A tréning során pedig törekszünk olyan gyakorlatokra és kommunikációra, ahol egyenlő módon bevonásra kerülnek.

Vezetőfejlesztés, Együttműködés csapaton belül, Kommunikáció a top 3 topik idén. Ezt mit árul el neked, mint szakértőnek? Minek a lenyomata?

Péter: Két dolgot sugallnak ezek a témák. Egyrészt a munkaszervezés, a szervezeti folyamatok oldaláról a hatékony működés alappilléreiről beszélünk. Másrészt pedig arról, hogy a munkaszervezés alapegysége már nem az egyén, és nem is az megfoghatatlan, silós osztályok, hanem a Csapat, így nagybetűvel. A csapatok működése és a csapatban működés olyan alapvető készségeket igényelnek, amelyek felkészítik a szervezeteket a jelen és a jövő működési formáira. Gondoljunk csak bele, mennyire terjednek a mátrix csapatok vagy a projektek köré folyamatosan újraszerveződő csapatokat megkívánó agilis működés. A csapatban való hatékony működés, a kommunikáció, az együttműködés ezért már most olyan készségek, amik elengedhetetlenek a munkavégzés felgyorsult világában, a startupok, pop-up vállalkozások és határokon átívelő szolgáltató cégek körében. A vezetőfejlesztés pedig azért is szerepel az első helyen, mert a vállalkozások felismerték, hogy ezek a formák nem működtethetők hozzáértő, fejlődni váró és a csapatot jól irányítani tudó vezetők nélkül.

A képzések-fejlesztések visszamérése továbbra is probléma. Miben látod ennek megoldását?

Péter: Két dologban. Egyrészt a tudatosításban, úgy gondolom, nem beszélünk erről eleget, és nem foglalkozunk a fejlesztéssel egy összetett folyamatként, egységként, pedig így kéne rá gondolni. Sajnos még mindig előfordul, hogy a munkatársak fejlesztését programszerűen kezelik a cégek (rosszabb esetben pedig kötelességként), nem pedig folyamatszerűen. Sokan esnek abba a hibába, hogy a fejlesztés az arról szól, hogy megtartunk egy tréninget, átadjuk a tudást, elvárjuk a résztvevőktől, hogy minél jobban építsék be a tanultakat, de maga a fejlesztés arról a 4 órás programról szólt, amíg a tréner kint volt és fejet tágított. Ezzel szemben a fejlesztésre úgy kell tekintenünk mint egy folyamatra, amely folyamatos, hosszan tart és egymásra épülő lépésekből áll. A tényleges képzéseket ezért szokta megelőzni a felmérés, a diagnózis, a helyzetek, elakadások és kihívások minél pontosabb előzetes felmérése. Ugyanennyire fontos pedig a folyamat vége, az utánkövetés és a visszamérés. Ha ezek elmaradnak, akkor a folyamatnak nincsen vége, nincs lezárva, olyan, mint egy könyv, amit az utolsó fejezet előtt kidobunk a kukába. 

Az utánkövetés jellemzően a képzés-fejlesztési folyamat utolsó tartalmi lépése, ahol a résztvevők által elsajátított tudásanyagot elmélyítik, az átadott eszközök beépülését megfigyelik, a szokások meggyökerezését feltérképzik a szervezeti kultúrában. Az utánkövetés azt segíti elő. hogy a szervezet gyakorlatába beépüljenek a fejlesztéssel átadott elméletek és know-how-k. – írjuk a kutatásban.

Ezzel szemben a visszamérés arra szolgál, hogy a szervezet megállapítsa: az üzleti eredményekben is megjelent-e a fejlesztési folyamat, illetve ennek a folyamatnak a költségei közvetlenül vagy közvetve megtérülnek-e? Itt fontos kihangsúlyozni, hogy az üzleti eredményesség nem feltétlenül financiális mérőszámokkal határozható meg; egyéb mutatók is irányadóak lehetnek (pl. fluktuációs arány, senioritás átlaga, brand ismertség, ügyfélvisszajelzések minősége, stb.). Ezért fontos már a fejlesztési tervben meghatározni azokat az üzleti célokat, amelyekhez a mérőszámokat a fejlesztési folyamatban hozzárendelhetjük.

Ahhoz, hogy ezek az eszközök elterjedjenek, meg kell tudni mutatni az előnyeit, hogy miért fontos ezeket alkalmazni. Mi ezért szoktunk az ügyfeleinknek előzetesen esettanulmányokat mutatni, ahol a folyamat bemutatásán túl azt is bemutatjuk, milyen eredmények valósultak meg a fejlesztésnek köszönhetően. Hiszen végeredményben ezért dolgozunk, hogy fejlődjünk, és lássuk, honnan hova jutottunk, nem?