Vállalati kultúra, mint kollektív idegrendszer: Hol vagyok ebben vezetőként?

A vállalati kultúrát gyakran hasonlítják egy jól olajozott gépezethez, amiben ha a kijelölt módszereket alkalmazzuk már sínen is vagyunk. A valóságban azonban ezek a dinamikák, - csak úgy, mint mi emberek - sokkal érzékenyebbek: az interakciók, az a mód, ahogy jelen vagyunk és hatunk egymásra a munkahelyen a működések szubjektív oldaláról árulkodnak.

Vezetőként, ennek a „kollektív idegrendszernek” az összefogó pontjai vagyunk, ami nagyobb ráhatást is jelent az egész működésére. Ha azt tapasztaljuk, hogy a befektetett munka ellenére nem tudunk túllépni bizonyos problémákat,  érdemes a feloldásnál is elemibb folyamatokra irányítani a figyelmünket!

Idegrendszerünk kapcsolói

Az idegrendszerünk állandó hatások alatt áll: belső mantrák, múltbeli tapasztalatok és a fizikai környezet egyaránt formálják a reakcióinkat. Egyetlen szó, gesztus vagy e-mail is aktiválhatja a ‘túlélőmódot’, amikor az agyunk vészreakcióba kapcsol. Kutatások szerint a stressz alatt hozott vezetői döntések 60%-a rövid távon hatékony, de hosszú távon káros következményekkel jár. (Forrás: McKinsey 2023)

Az elakadás akkor történik, ha beleragadunk ezekbe a viselkedésmintákba, és például nem a céljaink, hanem az elvárások miatti félelem válik a döntéseink gyújtópontjává. Ilyenkor a vegetatív idegrendszerünk lép működésbe, amiben mind a saját működésünkben, mind a munkatársakkal való együttműködésben a „fight-or-flight” reakciók válnak túlsúlyba. Egy hosszú távon nem fenntartható állapotról beszélünk, aminek először a teljesítmény csökkenése, majd a kiégés lehetnek a következményei.

De hogyan szűrődhetnek le a vezetői székből ezek a működési módok vállalati szintre?
Amikor a vállalati idegrendszer megbénul, ezekre a hatásokra számíthatsz!

• Túlhajszoltság: Egy vezető, aki napi 12 órát dolgozik és folyamatosan elérhető, akaratlanul is ezt a normát állítja be a csapata számára. Egy 2022-es Gallup-felmérés szerint a túlhajszolt vezetők 73%-ának csapata szintén fokozott stresszről és csökkenő elköteleződésről számolt be. Ha mi nem tartunk határokat, a csapat sem fogja tudni, mikor elég.
• Instabil csapatok: Egy sales-csapatban, ahol a vezető folyamatosan új irányokat szab és minden negyedévben más KPI-t állít be, a munkatársak 40%-kal kevésbé érzik magukat biztonságban és 2,5-szer nagyobb eséllyel hagyják el a céget (Harvard Business Review, 2023). A döntések hiánya bénító hatású – a kreatív problémamegoldás helyett a csapatok inkább a biztos megoldásokat keresik, ami hosszú távon stagnáláshoz vezet.
• Gazdátlan felelősség: A vezetőség felelősség vállalása a vállat integritása és értékeinek stabilitása szempontjából kulcsfontosságú. Egy kutatás kimutatta, hogy 62 vezetői érték közül a munkavállalók legnagyobb aránya a „Teljes felelősséget vállal a munkaegység teljesítményéért” értéket tarja a legnagyobbra (Forbes, 2015). Ha a vezetők nem vállalnak egyértelmű felelősséget, és következetlenek stílusukban az alkalmazottaknak sokszor még a vezető menedzselése jelenthet pluszba befektetett energiát.

A Fight-or-flight válaszokon túl!

Sok vezető anélkül működik a krónikus stressz állapotában, hogy ennek tudatában lenne. Pedig a pozícióiból adódóan a stressznek való kitettség súlyozottan hat rájuk - legyen az a döntéshozatali nyomás, a magas elvárások vagy a felelősség súlya miatt. Ebben az állapotban hiába tudjuk elméletben és a tapasztalatainkra támaszkodva, mi lenne a következő lépés, lábainknak nem tudunk parancsolni - azok vagy mozdíthatatlan nehezékké válnak vagy kontrollálhatatlan rohanásba kezdenek.

Ha meg akarjuk szakítani a végtelennek tűnő ciklust meg kell értenünk saját működésünket, így lehetőségünk lesz tudatosan reagálni a minket érő stresszre. Azok a vezetők, akik felismerik és megértik saját reakcióikat – elérhetik a tudatosság, az önreflexió és az érzelmi intelligencia olyan szintjét, amivel olyan környezetet tudnak teremteni, ahol a nehézségek okozta zűravar után rövid időn belül képesek visszatérni egy optimális egyensúlyi állapotba. Azt a mintát kell megerősíteni, ami által az erőforrások aktivizálására nem csak hirtelen stresszben, hanem a szabályozottság fennállásakor is képesek lehetünk.

Neuroleadership a gyakorlatban

A fenntartható változás időbe telik: következetességet és erőfeszítést igényel. Ilyenkor nem csak felszíni megoldást keresünk, hanem a működéseink mélyébe tekintünk, és személyre szabottan keressük azokat a  neuroleadership technikákat, amik nekünk a legjobban beválnak, legyen az egy specifikus légzéstechnika, reflektív gyakorlat vagy kognitív átkeretezés. A belső munkán kívül a munkakörnyezetet is aszerint tudjuk alakítani, hogy az a rezilienciánkat támogassa. Ez lehet a felesleges ingerek, a zsúfoltság minimalizálása vagy akár az olyan stresszcsökkentő eszközök használatával, mint a fidget spinner, a stressz labda vagy akár a szeretteink fényképe az íróasztalunkon.

A vezetők a vállalati kultúra idegrendszerének szabályozói. Ha tudatosan fejlesztik saját rezilienciájukat, az egész szervezetre kihat. Egy kutatás szerint az érzelmi intelligenciát fejlesztő vezetők csapatainál 37%-kal magasabb az elkötelezettség, és 31%-kal csökken a fluktuáció (Daniel Goleman, 2023). A változás nem egyik napról a másikra történik – de ha a vezető változik, a szervezet is vele változik.

Így, ha diszfunkció állapotába is kerülünk, a problémák más folyamatokba való szivárgását nem csak az ideiglenes stresszreakció ragtapaszával fogjuk megakadályozni, hanem végleg tudják elapaszthatjuk a idegrendszeri működéseinket megismerve!