Action Learning – Klub-nap
Szerző: Szilágyi Miklós
2011-12-07. Az esedékes tisztségviselő választások (2013-as elnök, titkár) után megint volt egy kíváló Klub-foglalkozás. Meghívott előadó Steve Mellau/Mellau István volt, aki executive coach, tréner
Szerző: Szilágyi Miklós
2011-12-07. Az esedékes tisztségviselő választások (2013-as elnök, titkár) után megint volt egy kíváló Klub-foglalkozás. Meghívott előadó Steve Mellau/Mellau István volt, aki executive coach, tréner (segítőként alapvetően Action Learning módszerrel – ami kb. Akciós Tanulást jelent, továbbiakban AL). Emellett vendégprofesszor Sanghajban (ami jelenleg a székhelye is). 20 vagy még több országban dolgozott vezetőfejlesztési, HR-fejlesztési, stb. területeken. Nagyon impresszív az elért eredményeinek a felsorolása, aminek a többi részét nem másolom ide (több embernek elég lenne, ha elosztanánk, egy vonatkozó szakmai CV-be...).
Legyen elég, hogy nagyon tapasztalt kolléga állt elénk, hogy megismertessen minket 3+ órában az AL alapjaival. A tapasztalat abban is segített neki, hogy ebben a professzionális körben (ahol azért egyszer-egyszer be-bekérdeztünk) a kellő asszertivitási szinten kezdjen és vezesse le az esti órákba húzódó találkozót. Végig határozott volt, anélkül, hogy „ránk ült volna” és kézben tartotta a session-t, és tanúságot tett szakmai szerénységéről is. Többször is megemlítette amerikai mesterét, akitől még ma is „tart” egy kicsit (amikor időnként meglátogatja), annyival jobbnak érzi őt még mindig saját magánál.
Elmondása szerint az utolsó pillanatban változtatta meg az elgondolását az előadásra vonatkozóan, és egy PPT (Power Point) prezentáció helyett (ami nála volt és a terem már arra volt előkészítve) egy élő demonstráció megtartását választotta. Jelezte, hogy ez egy nagyon ritka alkalom, ilyet évek óta nem tartott sem magyarul, sem coachok szakmai közössége előtt (ennek azután semmilyen negatív konzekvenciája nem volt, tökéletesen beszél magyarul és magabiztosan irányította az esti programot).
Egy egészen rövid (tán 10 perc se volt) bevezető után kért 6 önkéntes jelentkezőt (kb. 30-an voltunk), akiket a szoba közepén, középen befelé forduló székekből képzett körben ültetett le és azonnal elkezdődött a tréning.
RÖVID ÖSSZEFOGLALÓ A MÓDSZERRŐL A DEMONSTRÁCIÓ ALAPJÁN
Az AL célja: (a) hatékony és hatásos (effective + efficient!) probléma megoldás, (b) vezetői (leadership) képességek és minőség fejlesztése, (c) csoportok/csapatok/teamek fejlesztése, adaptációs készségük növelése, (d) értékes tudás felszínre hozása, átadása és alkalmazása az egyén, a csoport, a szervezet és a társadalom szintjén.
A módszer rendkívül egyszerű (és éppen ezért nagyon hatásos, hangsúlyozta Steve): egy csoport létező, fontos, sürgős problémá(ko)n dolgozik és együtt tanul a folyamat során.
Az előbbiek szerint képzett csoport (ebben a konkrét helyzetben ezt „belső kör”-nek neveztük) elkezd dolgozni a csoport tagjai által megfogalmazott problémákon, egymásután, egyszerre mindig csak eggyel az AL-coach segítő jelenléte mellett. (Van olyan megoldás is, amikor egy összeszokott team egy adott, nagyobb problémán, vagy projekten dolgozik.) A coach amennyire lehet, csöndben van, nagyon figyel (időnként jegyezget), ha kell, interveniál, feladata a csoport energiáját a lehető legmagasabb szinten tartani a feldolgozás során.
Akkor interveniál (érdekes, hogy amikor „beavatkozás”-nak akartuk lefordítani az angol „intervene”-t, Steve tiltakozott, azt túl agresszívnak, erősnek találta), ha úgy érzi, hogy egy fontos csomóponthoz ért a feldolgozás, amelyben egy általánosabb értékű tanulási lehetőség jelenik meg. Erre felhívja a csoport figyelmét. Esetleg akkor interveniál, ha (nagyon) elakad a folyamat és egy új szemponttal kell azt továbbsegíteni. A „külső kör” (itt a 6 kiválasztotton kívüliek, a jelen lévő többieket értettük ezen) a coach engedélyével – általában kérdésekkel – segítheti a folyamatot.
A folyamat elengedhetetlen alapelemei:
A kötelező körök közé tartozik megemlíteni Reg(inald) Revans nevét, akihez a módszer és elnevezése fűződik aki a módszert 1940-től Wales-ben és Angliában először szénbánya üzemekben alkalmazta.
Az 1980-as évek óta (tehát a coaching egyéb ágazataival párhuzamosan) a módszer jelentősége rohamosan nő és ma már sok, nagyon nagy vállalat tréning/coaching portfóliójának része (Boeing, Shell, Toyota, Sony, Microsoft).
A problémának ahhoz, hogy hatékony feldolgozás kialakulhasson, fontosnak, sürgősnek és lényegesnek kell lennie, és fontos, hogy a probléma-gazdának valamilyen formában ráhatással kell lennie a probléma megoldására, vagy a projekt továbbvitelére.
A csoport létszámára vonatkozóan a szakirodalom megoszlik, van, aki a 4-8 fős csoportlétszámra esküszik (ld. a könyvet alább), Steve a minimumnak a 6-ot jelölte meg, de ugyanő tett említést tegnap kuriózumként egy 800 fős csoport AL-jéről is, amelynek a tréningjét az amerikai mestere irányította. Ezt úgy kell érteni, hogy sok kis csoportot alakítottak ki, amelyeket egy-egy csoport által választott, és ott a foglalkozás előtt egy gyorstalpalón (a többiekkel együtt) kiképzett ideiglenes coach vezetett, míg az összefogó, „szimultánt játszó” Nagy/Vezető Coach az egész orchestrálását látta el.
A csoport általában – mi ilyen folyamaton vettünk részt – teljesen esetlegesen választódik ki, nemre, korra, foglalkozásra, egyébre tekintet nélkül (amennyiben egy vállalat konkrét egysége szeretné a módszert használni, természetesen együtt dolgozó munkatársakból álló team képezi az alapegységet). A gyakorlott AL-coach-ok tapasztalata az, hogy a kollektív okosság mindig szinergiát hordoz a feldolgozásban az egyének tudásához képest.
A motiváció, az akarás, az energia és az elkötelezettség a résztvevők részéről szintén alapfeltétel, mint minden coachingnál. Változást csak ezek folyamatos jelenlétében és aktív felhasználával lehet elérni.
Elengedhetetlen természetesen egy AL-coach jelenléte a folyamat során.
Fontos folyamatelemek természetesen még a minőségi kérdezéstechnika, és az akciók. A feldolgozás egy pontján a coach határozott kérésére a probléma-gazdának egy kb. 20 perces gondolkozás után (miközben a csoporton belül, vele való kommunikáció folyamatos marad) meg kell fogalmaznia egy minél közvetlenebb, annál jobb akciót az adott probléával kapcsolatban, amit végre fog hajtania.
Változás csak akkor jön létre, ha van akció, és az akció folyományaképpen az egyén, a csoport, a nagyobb egység attitűdje, működése, viselkedése világosan, egyértelműen, mérhetően, érzékelhetően megváltozik. Ha nincs akció és eredmény, változás sincs. Azt a folyamatot, amelyben csak „megértés” jön létre, de azt nem követi akció/eredmény/változás, nem tekintjük hatékony AL folyamatnak. Az AL ekkor nem érte el a célját.
Technikai, de fontos lehet: a megoldandó „probléma” lehet „kihívás”, „projekt” is. De, ne verjük át magunkat, ha az, ami miatt változ(tat)ni akarunk, probléma, semmi értelme máshogy nevezni.
Két egyszerű alapszabály van a folyamat levezetéséhez:
Az elsőt úgy fogalmazta meg Steve, hogy kijelentést/megállapítást csak kérdésre válaszolva lehet tenni. Ez egy érdekes szabály, nem könnyű betartani, ahogy ez a bemutató folyamat során számunkra kiderült.Kijelentés/megállapítás minden, ami nem kérdés. Ebben Steve, mint AL-coach kérlelhetetlen volt. A legkisebb nem kérdésre válaszoló kijelentésre „lecsapott”, lehetett az egy magyarázó félmondat a kérdés elé biggyesztve, vagy „hangosan gondolkozás/elemzés”.
A második alapelv: tanulni az akció(k) előtt, közben és utána. A coach-nak az akciók konkrét megfogalmazásával kapcsolatban különlegesen fontos interveniálási joga és szerepe van.
NÉHÁNY KIEGÉSZÍTÉS AZ ADOTT DEMONSTRÁCIÓRÓL
Steve többször is hangsúlyozta a kérdések erejét a kijelentésekkel szemben. A kérdések „kinyitnak”, megnyílásra sarkallnak általában (ami a cél az ilyen segítő, illetve probléma feldolgozó beszélgetésekben), a kijelentések, megállapítások pedig hajlamosak „bezárni” minket, ellenállást/ellentmondást kelteni bennünk. Az orvosok nem véletlenül kérdeznek például akár trivialitásokat is a szenvedő betegektől, mert azzal egyrészt kicsit elterelik a gondolatát a fájdalmáról, másrészt segítenek neki megfogalmazni az orvos számára fontos információkat.
Érdekes volt, amikor az első két kérdés-kör után Steve felhívta a figyelmünket egy a konkrét mintára: 20-30 perc telt el és még mindig az volt a felállás (és nem is látszott, hogy ez magától változni tudna), hogy csak a belső-körös résztvevők tettek fel kérdéseket annak az egynek, akinek a problémáját/kihívását feldolgozásra kiválasztottuk. Záporoztak a kérdések és ez egy idő után nagyon egyoldalúvá tette a folyamatot és azzal fenyegetett, hogy egy védekezési játszma alakul ki. A probléma-hozó ugyanúgy kérdezhet a többiektől, mert a szinergia működni fog és a csoport többi tagjai együtt és külön-külön (egymás működését felerősítve) „bölcsebbek” tudnak lenni a folyamat előrehaladtával, mint az az egy, aki már úgyis „beleragadt” a problémájába (vonatkozó Einstein idézet: „Egy probléma nem oldható meg azon a tudati (consciousness) szinten, amelyen kialakult/létrejött.”).
Itt persze hangsúlyozni kell, hogy itt nem tanácsadásról, vagy tréningről, hanem coaching-ról van szó, tehát a csoportnak, a coach-nak és a „külső körnek” (ha van) ahhoz kell hozzájárulnia, hogy a probléma-gazda egy másik tudati szinten legyen képes rátekinteni a problémájára, kihívására és ezzel közelebb kerülhessen annak megoldásához.
Egy-egy tréning általában 1-2 napos és több blokkból áll (persze, hosszabb folyamatok is elképzelhetőek, különösen egy-egy adott vállalati közegben).
Ha egy akció nem, vagy nem teljesen működik, akkor tovább folytatódik a következő blokkban a feldolgozás, aminek a végén megint meg kell fogalmazódnia egy konkrét akciónak.
2 (SAJÁT) MEGJEGYZÉS
Steve ördögi gyorsasággal feljegyezte az első két kör összes belső-körös kérdését és pillanatok alatt kimutatta, hogy a kérdések legjobb esetben párhuzamosak, de még inkább széttartóak, nem épülnek egymásra. Később a kérdések (nem utolsó sorban persze ennek az intervenciónak köszönhetően...) egyre inkább konvergáltak és elkezdtek többé-kevésbé egymásra épülni. Szerintem ez a két dinamika (először divergencia a résztvevők kérdései között, később konvergencia, ahogy a feldolgozás és megértés mélyebbé válik) természetesen követi egymást, hiszen a folyamat elején mindegyik résztvevő megpróbálja a saját indító „taktikáját” alkalmazni és csak amikor megismerkedik a többiek első megközelítéseivel és az ezekre adott válaszokkal, akkor kezdődik el a konvergencia a kérdések, illetve válaszok között (amikor a probléma-gazda kérdez).
Azt gondolom, hogy témája válogatja, hogy milyen módszert érdemes használni. Az adott bemutató-feldolgozás során megfordult a fejemben, hogy az adott problémát lehet, hogy egy egy-egyes coaching folyamaton hatékonyabban lehetett volna feldolgozni. De ha valaki azt vetné közbe, hogy a csoport feldolgozásnak azért lehet primátusa még ebben az adott esetben is, mert több ember megközelítésének a felhasználása lehet, hogy lassabban, de biztosabban vezethet a kívánt cél eléréséhez, elgondolkoznék.
Ezt csak abbahagyni tudom, befejezni nem. Javaslok egy-két irodalmat (amelyek az először elémbe kerültek közül a legbíztatóbbnak tűntek):
Michael J. Marquardt: Optimizing the Power of Action Learning, 2nd edition -http://www.amazon.com/Optimizing-Power-Action-Learning-ebook/dp/B005T1LQCG/ref=sr_1_4?s=digital-text&ie=UTF8&qid=1323455204&sr=1-4
Egy összefoglaló az Executive Action Learning-ről - http://www.iim-edu.org/executiveactionlearning/index.htm
Olivier Serrat az Action Learning-ről - http://www.adb.org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/Action-Learning.pdf