Harvard Business Review, Linda Hill – Kent Lineback Fordította és szerkesztette: Sereg Edina

Menedzserként és vezetőként naponta munkába megyünk. S minden alkalommal visszük magunkkal mindazt, akik vagyunk: amit kedvelünk vagy nem kedvelünk, az előítéleteinket, az egyéni értékrendünket, a fogékonyságunkat, a személyiségünket és a tapasztalatainkat.

Ezzel nincs is semmi gond. Csupán annyit jelent, hogy emberek vagyunk, és nem hagyjuk otthon saját emberi oldalunkat. A problémák viszont akkor keletkeznek, amikor előítéleteinket és értékrendünket úgy alkalmazzuk a munkahelyi szituációkban, hogy közben nem értjük, mit is teszünk – amikor egyik vagy másik irányba hajlunk, aszerint, hogy mi mit részesítünk előnyben, s nem pedig aszerint, hogy mi is lenne a legjobb az adott körülmények között. Saját preferenciánk időnként lehet a helyes választás, de gyakran nem az.

Az első lépés, hogy sikeresen változtassunk önmagunkon, ha megértjük azt, kik is vagyunk valójában. Hacsak meg nem értjük saját előzetes preferenciáinkat – „az alapértelmezett beállításainkat” –, ki leszünk téve azok szeszélyeinek. Ezek fogják irányítani a mindennapi döntéseinket, közben mi magunk nem is fogjuk érteni, mi is történik valójában. Azonban ha ismerjük magunkat, esélyt adunk arra, hogy megálljunk és elgondolkodjunk: „Ezt meg ezt akarom tenni, de valóban ez a legjobb döntés? „Ez jó és kellemes érzést okoz, de ez a valódi tesztje annak, hogy mi a legjobb?” Ha fel tudjuk tenni ezeket a kérdéseket, jobb helyzetet teremtünk arra, hogy a megfelelő döntést hozzuk meg.

Mindez azért fontos, hogy hatékonyabb főnökök lehessünk, mert a menedzsment és a vezetés a paradoxonok talajára épül. A paradoxon egy olyan állítás, mely kimond egy igazságot úgy, hogy ellentmondó elemeket is tartalmaz. Pl.: „A hatékony főnök proaktív és türelmes” vagy „Ahhoz, hogy embereket igazgass, erős kontrollt kell alkalmaznod és nagy mozgásteret kell biztosítanod az embereknek.

A menedzsment lényege felismerni, hogy a paradoxon melyik oldala a megfelelőbb választás – mikor kell lépést tenni vagy mikor kell várni, esetleg mikor kell szorosra fogni a gyeplőt vezetés közben vagy mikor kell a szabad mozgásteret biztosítani.

Ekkor lépnek be a preferenciák. Mert minden menedzsment-paradoxonnál hajlunk majd az egyik oldalt a másik elé helyezni. Ez fakadhat például a természetünkből, a tetteket a türelem elé helyezhetjük, vagy az erős kontrollt a mozgástér elé – vagy éppen fordítva. Mivel ezek a preferenciák a saját személyiségünk, értékeink és tapasztalatunk termékei – miközben lehet, hogy semmi közük a jelenlegi körülményekhez, mégis – segíthetik vagy gátolhatják az adott körülményben a legjobb választást.

Melyek a preferenciáid? Ahogy elgondolkodsz ezen a következő nyolc kérdés alapján, melyek mindegyike alapvető menedzsment-paradoxonra épül, legyél olyan elfogulatlan, amennyire csak lehet. Egyik esetben sincs jó vagy rossz válasz. A hatékony menedzsereknek időnként az egyik, máskor a másik oldalt kell előtérbe helyezni. A kérdés, hogy mit részesítenél előnyben, ha pusztán az ösztöneidet kellene követni minden egyes alkalommal?

1. Bevonnál-e másokat is azokba a döntésekbe, amelyeket meghozol – megkérdezve az ötleteiket és véleményüket, akár szabad kezet adva nekik a döntéshozásra – vagy inkább hajlasz arra, hogy megmondd másoknak, mit tegyenek? 2. Arra a munkára fókuszálsz inkább, amit az emberek végeznek vagy inkább az emberekre figyelsz, akik a munkát végzik? A személyes kapcsolat során inkább és elsősorban a munka folyamatával törődsz vagy közeli kollegaként és különleges személyként kapcsolatba is kerülsz a beosztottaiddal? 3. Mit részesítesz előnyben: az emberek konstruktív kritikán keresztüli fejlesztését azokon a területeken, ahol fejlődésre van szükségük vagy inkább dicséred őket azért, amit jól tettek? Hagyod-e, hogy maguktól felismerjék, hogy hogyan fejlődhetnek vagy inkább szoros közelségben és instrukciók között dolgozol velük? 4. A személyes jelzéseknél mit választasz? Az egyéni, személyes megbeszélést vagy inkább a team megbeszélést? Ha probléma merül fel a csoportodban, inkább összehívod a kollektívát és csapatban kezeled a kérdést vagy egyenként mész minden emberhez, és személyesen dolgozol az ügyön? 5. Inkább a ma kihívásaira koncentrálsz, vagy jobban érdekel, hogy mit hoz a holnap és mi lesz a jövőben? 6. Inkább a végrehajtás és a megvalósítás van a figyelmed középpontjában és az, hogy a munka naprakész legyen vagy inkább az innováció és az új termékek/szolgáltatások létrehozatala és a munkamódszerek új irányai? 7. Inkább saját csapatod tagjaival dolgozol, vagy a szervezet más osztályán dolgozókkal is? 8. Amikor nehéz döntést kell hoznod, akkor arra a sérelemre fókuszálsz, amit ez a csapatnak vagy egyéneknek okozhat? Vagy inkább arra a jobb kimenetelre nézel, ami ebből fakad, még ha a döntés esetleg sérelmet okoz valakinek?

Bevonni másokat vagy irányítani másokat, munka vagy emberek, kritika vagy dicséret, egyének vagy csapat, ma vagy holnap, megvalósítás vagy innováció, saját csapat vagy a szervezet többi része is, sérelem vagy jobb kimenetel. Ez néhány a legalapvetőbb választások közül, melyeket minden nap meg kell hoznunk főnökként. Ha nem ismerjük saját preferenciánkat, amikor ezekkel a helyzetekkel találkozunk, valószínűsíthetően kevésbé fogjuk a legjobb döntéseket meghozni. Az ösztönöket követni nem mindig a legjobb út ahhoz, hogy főnökként megnyilvánulj.