Team és csoport coaching előadás az ICF Coach Klubon – Reflexiók

Szerző: Szilágyi Miklós Nagyon jó, praktikus elemekben gazdag előadást állított össze Dr. Palotai Gabriella, az est előadója. Fontos momentum volt annak jelzése szinte az előadás minden egyes eleménél, slide-jánál, hogy a definí

Szerző: Szilágyi Miklós

Nagyon jó, praktikus elemekben gazdag előadást állított össze Dr. Palotai Gabriella, az est előadója. Fontos momentum volt annak jelzése szinte az előadás minden egyes eleménél, slide-jánál, hogy a definíciók, a tapasztalatok még nem kiforrottak, a csoport és team coaching gyakorlata nehéz, nagyon sok ellenállással, időnként legyőzhetetlen akadállyal kell megküzdeni, ahogy Gabriella fogalmazta: nagyon erősnek, nagyon magabiztosnak és biztos, alapos csoportdinamikai tudással rendelkezőnek kell lennie annak a coachnak, aki erre vállalkozik (és még akkor is, könnyen kisiklik a projekt – Gabriella és Hegedűs Dóra példái). Néhány ponton megindult a fantáziám és ezekből érdemesnek tartottam néhányat idehozni:

1. Volt szó róla, de talán nem elég hangsúlyosan az előadás alatt, hogy  a sikeres csoport coaching általában (bár nem kizárólagosan) már egy rendszeres coach-vállalat kapcsolatban merül fel és gyakran egyéni coaching folyamatok kiterjesztéseként. Imperatívusznak látszik, hogy a csoportos coachingot meg kell előzzék egyéni interjúk. Az egyéni beszélgetések alapján alakulhat ki a coachnak egy olyan bázis-ismerete a dinamikákról, ami nélkül a coaching sikerének esélye nincs.
2. Nekem egy elvi problémám is akadt a bizalom instrumentalitásával, intézményesülési momentumával kapcsolatban az egyéni vs. team/csoport-coachingban. Azért érzem ezt fontosnak, mert a kérdések, problémák őszinte feltárásának az egyéni coachingban a bizalom az alfája. Ha a coachee nem bízhat abban, hogy köztünk maradnak a folyamatban elhangzott személyes részletek, nem sok esély van, hogy igazán mély és őszinte legyen az interakció. Hiszen éppen ez a problémája. Hogy senkivel nem tud ezekről a problémáiról őszintén beszélni, mert fél az esetleges retorzióktól. Nos, nem értem, hogy ennek az instrumentalitásnak a hiánya hogyan nem akadályozza meg a team/csoport coachingban (ahol ott van főnök, tulajdonos, fű-fa-virág) a bizalom kialakulását. Becsületszóra elhiszem, hogy vannak sikeres esetek, és azok tiszta coaching folyamat-szerűen vezetettek, de nem nagyon tudom elképzelni (ld. még következő pont).
3. Mint valaki, aki 20 évet töltöttem ilyen célcsoportokban, azaz 5-10 fős vállalati  menedzsment grémiumokban, tudom, milyen nehéz lehet kicsalogatni a nyuszit a bokorból. Azt gondolom, hogy hatékonyságban, egymás kölcsönös elfogadásában a vezetői teamnek 10-es skálán legalább 5-6-os felett kell lennie, hogy esélye legyen a sikernek. Kiegészítő feltétel, hogy (legalább) szakmailag minden egyes team-tag kíváló legyen. Különben nem mer két szót se szólni. Hogy hogyan kerülhet ilyen vezetői teambe? Ez egy komoly kérdés? Maradjunk abban: ideig-óráig kerülhet. Szerintem is „játszik” még a vezető coaching-kompatibilitása (Dóra megjegyzése) és/vagy a vezető elkötelezettsége és játszma-mentessége (pl.: kedvenc/mameluk-kinevelés, klikkesedés elnézése).
4. Felmerült még, hogy nagyon más a team és a csoport, mint a coaching-folyamat „alanya”. Ha jól értem, csoport az, ami egy cégtől, de különböző egységektől, egymáshoz nem, vagy munka szempontból lazábban kötődő kollégákból áll, míg a team szorosan együtt dolgozókból. Tapasztalatom szerint az egységek között is komoly dinamikák vannak. A kevésbé jól működő szervezetekben a helyes, rendszerszerű, lehetőleg kevéssé a konkrét személyektől függő, kontrollálható, jól követhető folyamatok helyett, erősen személyfüggő, egyéni negociáción alapuló grape-wine-szerű folyamatok alakulnak ki, amelyek kevésbé hatékonyan, de biztosítják a cég alap-működését, de fejlesztésre, javításra ebből az energiából nem futja. Ez egy tipikus, nem hivatalos B-terv szerinti emergency plan szerinti működtetés. Szokták azokat, akiken ez a működés alapszik (akiknek halmaza  jó esetben jelentős átfedésben van a hivatalos hierarchia vezetőitől) kulcsembereknek, csomóponti embereknek nevezni. Én néha az oszlop-emberek kifejezést használtam, akiknek a munkáján a cég működése tulajdonképpen nyugszik. Ezek között általában vannak felső és középvezetők, de nem minden felső és középvezető csomóponti ember. Úgy jön ez ide, hogy igenis komoly dinamikák vannak az egy cégből, de különböző egységekből kiválasztott kollégák között is, nemcsak a szorosan együtt dolgozó (vezetői) team-tagok között. Előfordulhat, hogy ők is „vigyáznak” rá, hogy mit mondanak magukról és egymásról a csoport előtt. És ez a hatás közvetettebb, ezért nehezebben felfedhető.