A controlling és a menedzserek kiválasztása

A céges controlling, mint a legfőbb objektív és rendszeres infóforrás elemi feltétele minden tudatos vezetői tevékenységnek. Elmúlt a megérzésekre támaszkodó tartós sikerek időszaka. Ezért válik roppant fontossá a vezetői kiválasztás során a controlling adta lehetőségekhez való affinitás vizsgálata.

A multinacionális cégeknél természetes a rendszeres jelentések pontos határidőre való elkészülte és nagyon mélyreható strukturáltsága. Kifinomult rendszerek léteznek, ahol ma már az esetek többségében automatikus adatkinyerés és összeállítás történik. A controlling jelentések differenciáltak, a céges hierarchiának megfelelően tagoltak és hozzáférhetőek. A vezetői kiértékelés és visszacsatolás, beleértve a számonkérést is, ma már lényegesen több időt vesz igénybe, mint az elkészítés. Valószínűleg a kiértékelésben és a visszacsatolásban fog a mesterséges intelligencia hamarosan komoly szerepet játszani.

Máshogy néz ki a helyzet a KKV-k körében Magyarországon, de még a fejlett országokban is. Különösen az alapítók által aktívan menedzselt cégeknél szorul háttérbe a controlling, hiszen az alapító egyben a legfőbb vezető is és ő saját vélelme szerint minden részletét átlátja a cégnek. Ha van is formálisan jelentésrendszer, ennek kiértékelése sok esetben elmarad, a kulcsemberek sem foglalkoznak vele, nem alakul ki az affinitás a vezetőkben.

Ez a fenti rutin egyrészt veszélyes másrészt akadályozhatja az új minőségi menedzsment kialakulását. Különösen a generációváltásra érett cégeknél fogalmazódik meg az a személyzeti igény, ami korszerű ismeretekkel rendelkező, nemzetközi terjeszkedés esetén is bevethető szakemberek felkutatására irányul. Szerencsés esetben. Ekkor nem csak egy egyszerű vezetői kereséssel állunk szemben, hanem egy cégkultúra váltással is. Ezt pedig a HR területnek nem feladata bár szerepet kell benne vállalnia.

 A cégkultúra váltás egyik legfontosabb alapeleme a „számok alapján vezérelt” vezetés kialakítása. Ha ezt egy újonnan felkutatott és beállított, komoly controlling rendszerhez szokott új vezetőnek egyedül kell megvalósítani, a siker nagyon kétesélyes. A garanciális vezető keresések pedig senkinek sem hiányoznak. Ilyen esetekben érdemes már a megbízást előkészítő tárgyaláson felhívni a megbízó figyelmét a cégkultúra váltás aktualitására. Nagyon kényes téma, lehet finoman is fogalmazni ennek felvetésekor és összekötni a keresési feltételekkel. Ha a viszony bizalmi, akkor célszerűbb nagyon őszintén és nyíltan beszélni erről.

Megoldásként egy szervezetfejlesztésben járatos tanácsadó az első kézenfekvő megoldás. Ennél csak egy gyakorlott és tapasztalt interim menedzser megbízása lehet eredményesebb, aki azonnal átlátja a helyi viszonyokat és lehetőségeket valamint haladéktalanul operatívan is fel tudja állítani a céges jelentésrendszert, ki tudja alakítani az érdemi kiértékelés rutinját és hozzá tudja illeszteni a teljesítményértékelést. Mindezt pozícióból, azaz a céges struktúrában felhatalmazással ellátva. Őt nem lehet házon belül „lecsakegytanácsadózni” és figyelmen kívül hagyni, mert utasítási joggal rendelkezik és beépült a szervezeti struktúrába. Mintegy 6 – 9 hónapos (az interim menedzsernek házon belül nem sok népszerűséget adó) megbízás már sok esetben elég lehet a váltás alapjainak lerakásához és annak megszilárdításához. Ez egy akceptálható invesztíció.

Ezt követően már jöhet az új kiválasztott menedzser és épülhet tovább a cég.

Ez az alapja minden céges kultúraváltásnak és ez biztosítja a személyzeti tanácsadó által felkutatott jövőbeni vezetői generációnak is a problémamentes beilleszkedést.  A céges kultúraváltás nem megy konfliktusok és veszteségek nélkül, legalább a controlling kiépítése ne legyen az új vezető első buktatója és ne vezessen a személyzeti tanácsadó első garanciális munkájához.

Csuri Ferenc Gábor, FERZIT kft.