3 kihívás, amellyel a HR vezetőknek biztosan foglalkozni kell 2024-ben

2020 óta már semmi sem olyan mint azelőtt. A generatív AI berobbanása óta pedig még inkább jellemző minden területre az erőteljes változás. A HR mindig is a változások frontvonalában volt, ám ezúttal mintha hatványozottan kopogtatnának a megoldásra váró problémák a HR ajtaján.

A megfelelő készségekkel rendelkező munkaerő hiánya már hosszú évek óta kihívások elé állítja a toborzókat, a nagyobb rugalmasság iránti igény és a hagyományos irodai munkavégzés miatti konfliktus pedig lassan felőrli a vezetők és a beosztottak idegeit, ráadásul negatívan hat a hatékonyságra is. Az amúgy is feszült helyzetet pedig tovább fokozza az AI, amely egyszerre lehet válasz a kihívásokra vagy épp ellenkezőleg, újabb konfliktusokat robbanthat ki cégen belül. Ebben a helyzetben úgy tűnik már nem elég prioritásokat felállítani, hanem a prioritások között is fontossági sorrendet kell felállítania a vezetőknek, köztük a HR-nek is. Nézzük azokat a kihívásokat, amelyekkel a HR-nek most és a következő években biztosan foglalkoznia kell!

Ezt a 3 területet emeld a prioritásaid elé most a HR-ben!

1. AI és HR stratégia

A HR és üzleti vezetők részéről növekvő igény mutatkozik a nagyobb agilitásra és rugalmasságra a folyamatosan változó környezetben. Az AI, különösen a generatív AI hatékonyság növeléssel kecsegtet. A HR funkciók többsége még nincs felkészülve ennek bevezetésére sem saját területén, sem a bevezetés támogatására más funkciók esetében, vagy akár a munkavállalók felkészítésére, átképzésre. 2024. áprilisi HR Digitalizációs kutatás is hasonló eredményeket hozott, mely szerint a hazai vállalatok 63%-a tervez digitalizációt a HR folyamataiban, de jelenleg még nem, vagy csak mérsékelten alkalmazzák.

A bizonytalan munkaerőpiaci és gazdasági feltételek még sürgetőbbé teszik az innovációk elfogadását, amelyek támogatják a rugalmas HR stratégiát. Eközben továbbra is fennáll az igény a fokozott munkavállalói élményre és az emberközpontú folyamattervezésre.

Átgondolt stratégia nélkül az új rendszerek bevezetései hamar elhalnak, akárcsak a munkavállalói elfogadás hiányában tett kísérletek. A digitalizáció vagy akár csak egyes munkakörök digitalizálása több szempontból is kihívást jelentő stratégiai kérdés, amelyben a HR megkerülhetetlen. 

A megfelelő technológiai eszközök kiválasztása és bevezetése érdekében ajánlott egy alapos, előzetes auditot tartani, amely figyelembe veszi a vállalat jövőbeni igényeit, a rendelkezésre álló munkavállalói készségeket és képességeket, valamint a technológia valós potenciálját​​. Az auditot követően pedig a bevezetési tervnek tartalmaznia kell a kommunikációt, a készségfejlesztéshez szükséges programokat és az esetleges outplacement megoldásokat is. 

2. Vezetők és menedzserek fejlesztése - a még több képzés nem megoldás

A munkavállalók és munkaadók közötti viszony jelentős változásokon megy keresztül, mióta a home office már nem juttatás, hanem állandósult munkavégzési lehetőség. Sok munkahelyen folyamatos konfliktusforrás a nagyobb rugalmasság iránti igény és ezzel szemben az elvárt irodai jelenlét, még ha részleges, akkor is. Jelentős a bizalomvesztés is a vezetőkkel szemben, a Gartner felmérése szerint a munkavállalók 50%-a bízik szervezetében, amely jelentősen alááshatja a munkamorált és a hatékonyságot. 

Nem kérdés, hogy a helyzet a vezetők és menedzserek fejlesztését is megköveteli, akik közvetlenül hatással lehetnek a munkavállalók motiválására és hatékonyságára. Azonban a vezetők is ugyanolyan nyomás alatt vannak, akárcsak saját beosztottjaik. A több képzés számukra ezúttal aligha jelent megoldást. A klasszikus vezetői skillek helyett a vezetővé válás folyamatát szükséges újragondolni. 

Szintén a Gartner kutatásában található adat, mely szerint minden ötödik vezető, ha tehetné, nem irányítana beosztottakat. A legtöbb vállalati struktúra azonban erre nem kínál alternatívát. A vezetők fejlesztése szempontjából tehát fontos lenne, hogy már a vezetői utánpótlás programok elején megtapasztalhassák a szerepkör minden velejáróját és nehézségeit, továbbá lehetőségük legyen a programból való normalizált kilépésre, valamint egyéb karrier alternatívákra cégen belül. Ehhez kapcsolódóan a vezetői munkakörök újragondolása is segíthet. Fontos lenne, hogy a vezetők azokra a feladatokra koncentrálhassanak, amelyekre egyedül ők képesek. Ha a coachingot elláthatja más is, miért ne irányíthatnák hozzá saját beosztottjaikat? Azok a vezetők, akik pedig szívesen coachingolják munkatársaikat, miért ne fejlődhetnének tovább ebben a szerepkörben?

3. Változás- és karriermenedzsment, belső mobilitás

A munkavállalóknak és a vállalatoknak egyaránt fel kell készülniük arra, hogy az új technológiák és munkamódszerek hogyan formálják át a munkakörnyezetüket és a feladatköröket. A reskilling, azaz az átképzés kulcsfontosságú lesz ahhoz, hogy a munkavállalók megtalálják számításaikat a munkahelyen. A tehetségek megtartása és fejlesztése érdekében a HR vezetőknek hatékony karriermenedzsment és belső mobilitási programokat kell kialakítaniuk, hogy a szervezetben már fellelhető fontos készségek ne vesszenek kárba. A világos karrierutak, a reskilling vagy átképzési lehetőségek pedig tovább erősíthetik a munkavállalói bizalmat, elégedettséget és lojalitást. Az AI alkalmazása pedig nemcsak a termelékenység növelésében segíthet, hanem a tanulásban, képzésben is például e-learning rendszerek formájában. 

Az új rendszerek bevezetésével kapcsolatban már szóba került a kommunikáció, mely a változások sikeres kezelésében elengedhetetlen. Ugyanakkor a változásokkal járó fáradtság és átmeneti motiválatlanság vagy a változásokkal járó stressz kezelésére is fel kell készülni. Fontos, hogy a változások során az érintettek támogatást kapjanak mind vezetőiktől, mind a HR-től, amelyben a munkavállalói támogató programok (EAP) is segítségükre lehetnek.

A cikket a Gartner felmérése inspirálta.