Mikor lett az elérhetőség teljesítmény?

A digitális munkakörnyezetben észrevétlenül átalakult az, amit teljesítményként értelmezünk. A „dolgozom” sok esetben már nem az elvégzett munkát jelenti, hanem azt, hogy folyamatosan online, elérhető vagyok. Az „elkötelezett” gyakran egyenlő a gyors válaszidővel. Az offline státusz pedig könnyen kétségeket ébreszt: hol van, miért nem reagál már? Amikor a munkavégzés fizikai láthatósága eltűnt, a jelenlét digitális nyomai váltak kapaszkodóvá, amelyek köré egy kimondatlan elvárásrendszer épült. Az év végi értékelések közeledtével különösen fontossá válik a kérdés: mit értékelünk valójában? Az eredményeket, a fókuszt és a hozzáadott értéket vagy az elérhetőséget és a reakcióidőt? Milyen hatással van ez a munkavállalókra és a vezetőkre, és milyen szerepe lehet a HR-nek abban, hogy az értékelés fókusza visszakerüljön oda, ahová tartozik; a munkára, nem pedig a státuszjelzőkre.

Éves értékelések: nem csak KPI-ról szólnak, hanem benyomásokról is

Az év végi értékelés a legtöbb szervezetben formálisan objektív rendszer: KPI-ok, célok, mérőszámok, teljesítménykritériumok. A gyakorlatban azonban ennél jóval többmindenről szól.
Az értékelés emberi folyamat, ahol a számok mellett a mindennapokból származó benyomások, visszaemlékezések és láthatósági minták is szerepet kapnak. A kérdés csak az, mekkora mértékben írják felül az objektív elemeket. 

Régóta ismert jelenség: amit gyakrabban látunk, azt hajlamosak vagyunk túlértékelni.  A digitális térben ez a „láthatósági torzítás” hatványozottan érvényesül. A vezetők - gyakran tudattalanul - az online jelenlétből, a válaszidőből és a folyamatos elérhetőségből is következtetéseket vonnak le. Ha ezek a jelek válnak a mindennapi jelenlét legkézzelfoghatóbb bizonyítékaivá, akkor könnyen torzíthatják a teljesítményről alkotott képet, hiszen a láthatóság nem egyenlő a valódi hozzáadott értékkel. Így kerülhet előnybe az, aki folyamatosan online, és ezzel beleillik a „rugalmas, elkötelezett, mindig jelenlévő” kategóriába, függetlenül attól, hogy ez tényleges hatékonyságot tükröz-e, vagy csupán magas reaktivitást. Közben azok a munkatársak, akik fókuszáltan szeretnek dolgozni, könnyen a radar alatt maradnak. 

A folyamatos készenlét csöndes előszobája a kiégésnek

A „mindig elérhető” működés ritkán tudatos döntés. Többnyire apró gesztusokkal indul: egy esti e-mailre adott gyors válasz vagy egy hétvégi üzenetre adott reflexszerű jelzés. Ezek a minták a csapat működésében eleinte ártalmatlannak tűnnek, majd lassan normává válnak. 

Vezetői és HR-szinten mindez sokáig alig érzékelhető. A kolléga, aki túlterhelt, gyakran épp azért látszik rendkívül elkötelezettnek, mert folyamatosan elérhető, így a megterhelés valódi mértéke rejtve marad.

A következmények azonban előbb-utóbb megmutatkoznak: normalizálódik a készenléti üzemmód, elmosódnak a munka–magánélet határai, a mentális terhelés nő, miközben a hosszú távú produktivitás csökken. Sok esetben kialakul a „csendes túlterhelés” állapota is: az a helyzet, amikor valaki már jóval többet vállal a fenntarthatónál, de mindezt észrevétlenül, panasz nélkül teszi.

Nem mindegy mit jutalmazunk és mit tanítunk ezzel a csapatnak. Ha a szervezetben a folyamatos elérhetőség - akár kimondatlanul - pozitív jelzésként jelenik meg, ezzel tovább erősítjük azt a kultúrát, amely hosszú távon éppen a teljesítményt ássa alá. 

Hogyan állítsuk vissza a teljesítményértékelés valódi fókuszát?

Ahhoz, hogy a teljesítményértékelés valóban arról szóljon, amiről kellene - az elvégzett munkáról, a hozzáadott értékről és a hosszú távú hatásról -, tudatos korrekcióra van szükség. A HR-nek és a vezetőknek ebben kettős szerepük van: egyrészt felismerni és kezelni azokat a torzításokat, amelyek a láthatóságot teljesítményként értelmezik; másrészt létrehozni olyan keretrendszereket, amelyekben a valódi érték kerül középpontba. Ez egyszerre kultúraformáló és jólétet érintő feladat.

1. Mérjük azt, ami valóban számít

A teljesítményértékelés alapja az legyen, hogy milyen eredményt ért el a kolléga, milyen hatással volt a csapatra és a szervezetre.  

2. Támogassuk a határok kijelölését

A normák felülírhatók: vezetői példamutatással, csapaton belüli megállapodásokkal, időhatárok tisztázásával.

3. Tegyük láthatóvá a csendes értéket

A stratégiai gondolkodás, az elemzés vagy a komplex feladatmegoldás természeténél fogva kevésbé látható a napi működésben, mégis alapvető része a teljesítménynek. Érdemes olyan értékelési szempontokat kialakítani, amelyek ezt a típusú hozzájárulást is jól mérhetővé és visszajelezhetővé teszik: például mennyire tudja priorizálni a komplex feladatokat.

4. Aktívabb szerepvállalás az egészségvédelemben (EAP, wellbeing, prevenció)

A kiégés megelőzhető, ha időben felismerjük a terhelési mintázatokat, és biztosítunk olyan támogatást, ahol megtanulható a stresszkezelés, a határok kijelölése és a regeneráció.

5. Segítsük a vezetőket a valós teljesítményértékelésben

A digitális munkakörnyezet újfajta értékelési helyzeteket teremt, amelyekben a vezetőknek is szükségük lehet friss eszközökre és kapaszkodókra ahhoz, hogy a láthatóság helyett a valódi teljesítmény kerüljön fókuszba. A HR szerepe ilyenkor a közös szemlélet formálása, a módszertani támogatás és a gyakorlatba ültethető megoldások biztosítása.

Most dőlhet el, mit viszünk magunkkal jövőre

Az év végi értékelések nemcsak lezárják az évet, hanem kijelölik a következő időszak működési kereteit is. Amit most jutalmazunk, kiemelünk vagy elvárunk, az könnyen szervezeti normává válik. Ezért ez a pillanat nem csupán HR-folyamat, hanem kultúraformáló döntéshelyzet is.

Mit tekintünk valódi teljesítménynek? A szakmai eredményeket, a hozzáadott értéket és a hosszú távú hatást vagy a láthatóságot, az elérhetőséget és a gyors reakciót?

A kérdés egyszerű, de a következményei messzire mutatnak. A választás most a miénk, és nagymértékben meghatározza, milyen munkakultúrában dolgozunk jövőre.