360°-os kompetenciaértékelés a fejlesztésben és a teljesítményértékelésben

Napjaink HR-ének egyik legnépszerűbb eszköze a 360°-os értékelés. A népszerű munkatárs értékelő módszer növekvő használata miatt érdemes megismerni, hogy pontosan mit jelentenek a módszerrel nyerhető adatok a munkatársak és a s

Napjaink HR-ének egyik legnépszerűbb eszköze a 360°-os értékelés. A népszerű munkatárs értékelő módszer növekvő használata miatt érdemes megismerni, hogy pontosan mit jelentenek a módszerrel nyerhető adatok a munkatársak és a szervezetek számára. 3 cikkből álló sorozatunk első részében azt a kérdést járjuk körül, hogy milyen célokra érdemes egy szervezetnek a 360°-os értékelés módszerét bevezetnie.

Amikor egy szervezetnél arra kerül a sor, hogy a vezetők visszajelzést kapjanak a munkavégzésükről, a visszajelzés ma már gyakran széles körből érkezik. A 360°-os értékelés alapvető elgondolása egyrészről, hogy azok az emberek, akik közeli viszonyban és szoros munkakapcsolatban állnak a munkavállalóval, úgy láthatnak rá az ő munkavégzésére, ahogy a felettese nem, másrészről az, hogy minél jobban rá lát valaki valakinek a munkavégzésére, annál jobban meg tudja ítélni az erősségeit és a gyengeségeit. A 360°-os értékelésben ezért nem csak az értékelt személy felettesétől kérnek értékelést, hanem olyan kollégáktól, beosztottaktól, ügyfelektől és beszállítóktól is, akiket az értékelt munkatárs ismer, és akikkel interakcióban van. A módszer része emellett az értékelt személy önértékelése is, így az értékelt személy teljes környezetének véleménye összehasonlítható a saját véleményével munkahelyi viselkedését illetően.

A felmérés céljától függően számos formája létezik a 360°-os értékeléseknek és az alapját képező kérdőíveknek, az azonban elmondható, hogy a legtöbbjük kompetencia alapú értékelés, vagyis elsősorban a viselkedések, attitűdök és motivációk szintjén történik az általuk való értékelés. Az értékeléshez a szervezet a céltól függően vagy kialakítja saját kérdőívét, vagy dönthet úgy, hogy kész kérdőívet vásárol egy erre szakosodott cégtől. A kompetenciaalapú 360°-os értékelések egyik népszerű eszköze például a Captain 360°, mely egyike a ma Magyarországon elérhető számítógéppel támogatott értékelő rendszereknek. A módszer a CAPTain Online tesztek 38 faktorán alapul, mely modell segítségével bármely szervezetben és munkakörben lehetővé teszi a felmérés gyors és adminisztrációmentes elvégzését.

A technológia fejlődésével és az online alkalmazások megjelenésével a 360°-os értékelés elérhetőbb és olcsóbb lett, mégis, időigényessége és költségessége miatt a legtöbb felmérés fókuszában még mindig a vezetők állnak.

A 360°-os értékelés felhasználása: fejlesztés vs. teljesítményértékelés

A 360°-os értékelés a vezetőfejlesztés történetének egyik legnépszerűbb eszköze és napjainkban is a fejlesztés az egyik leggyakoribb felhasználási területe. A fejlesztési programok során a visszajelzéseket arra használják, hogy fejlesszék a kompetenciákat, a kapott eredményeket azonban nem használják fel teljesítményértékeléshez. A visszajelzés egyrészről segíti az értékelteket, hogy tudatosuljanak bennük az erősségeik és fejlesztendő pontjaik, másrészről rámutat arra, hogy hogyan látják őket mások a munkájukban és ez mennyire egyezik meg az énképükkel. A visszajelzés ezáltal segíti az önészlelés javítását, növeli az én-tudatosságot és irányt mutat, hogy mely pontokon kell javítani a hatékonyságán. A módszer segíti a produktivitással és a morállal kapcsolatos problémák azonosítását, az ezekről való kommunikáció megkezdését, valamint a fejlesztési- és tréningigények meghatározását: támogatja a tréning-csoportok, egyéni képzési tervek, és coaching programok összeállítását, és alapja lehet a mentorprogramoknak.

A fejlesztési programok mellett a másik leggyakoribb felhasználási területe a módszernek a teljesítményértékelés, illetve ehhez kapcsolódóan a teljesítménymenedzsment és a kompenzáció. Hagyományosan a teljesítményértékelés két személyes folyamat volt, melyben a felettes és a beosztottja vettek részt, azonban a ’90-es évek elején a szervezetek újra gondolták ezt a folyamatot, arra gondolva, hogy vajon mennyi időt tud egy felettes a beosztottja megfigyelésére szentelni? Elég ez ahhoz, hogy valós és holisztikus értékelést adhasson róla? A 360°-os értékelés módszerével visszajelzést kapnak a résztvevők, hogy hogyan teljesítenek a csapatban, és hogy a többi csapattag hogyan teljesít. Mivel nem csak a felettestől származó, hanem egymástól is jövő értékelésekről van szó, ezért pontosabbnak fogadják el és úgy érzik, jobban reflektál a teljesítményükre, mintha kizárólag a felettes értékelte volna őket. A 360°-os értékeléssel elkerülhetők a hagyományos kétirányú teljesítményértékeléssel együtt járó személyészlelési torzítások (pl. hallo effektus, kivételezés) és az esetleges diszkriminációs jelenségek, hiszen a visszajelzés több forrásból jön, mindenki számára ugyanazon kompetenciák és sztenderdek mentén, így korrektebbnek és hasznosabbnak tartják a munkatársak a teljesítményértékelés ezen formáját.

Fontos azonban, hogy bár előnyösnek tűnhet több célra is felhasználni egy mérés adatait, így egyúttal fejlesztéshez és teljesítményértékeléshez, mégsem ajánlott, mivel a tapasztalatok szerint a kettő eltérő eredményt ad. A dilemmát az okozza, hogy a keretezés miatt alapvetően mások az értékelők motivációi fejlesztési célú értékelésnél, mint teljesítményértékelési helyzetben: sokkal őszintébbek és kevésbé félnek a következményektől a résztvevők, ha úgy tudják, az eredmények fejlesztéshez kellenek és nem teljesítményértékeléshez. Nem ritka emiatt, hogy egy szervezet csak azután kezdi el alkalmazni a 360°-os értékelést teljesítményértékelési célokra, miután már korábban bevezette az eljárást fejlesztések eszközeként.

Következő cikkünkben az eredményeket és a módszer hatékonyságát leggyakrabban befolyásoló tényezőket gyűjtjük össze.

Források:

Carson, M. (2006). Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback. Business Horizons, 49 (5), 395-402.

Gillespee, T.L. (2004) Internationalizing 360-Degree Feedback: Are Subordinate Ratings Comparable? Journal of Business and Psychology, 19 (3), 361-382.

Toegel, G., Conger, J.A. (2003). 360-Degree Assessment: Time For Reinvention. Academy of management learning and education, 2 (3). 297-311.