logo
  • Blogfolyam
  • HR Blogok
  • Szerzők
  • HRPortal.hu
logo
  • Blogfolyam
  • HR Blogok
  • Archívum
mobile logo
  • Blogfolyam
  • HR Blogok
  • Szerzők
  • HRPortal.hu
publikálva: 2011.02.01 - 14 éve
[email protected]

Bízzunk az emberekben vagy szabályozzunk le mindent?

Jó persze, egyik véglet sem életszerű, de nem mindegy, hol a hangsúly. A JetBlue nevű diszkont légitársaság az elsőre szavazott, és az értékalapú vállalati kultúra alapján működik. A cég azt tűzte zászlajára, hogy visszahozza a

Jó persze, egyik véglet sem életszerű, de nem mindegy, hol a hangsúly. A JetBlue nevű diszkont légitársaság az elsőre szavazott, és az értékalapú vállalati kultúra alapján működik. A cég azt tűzte zászlajára, hogy visszahozza az „emberséget” a légiközlekedési iparba. De hogy lehetséges ez egy olyan márka esetén, ahol olyan sok munkavállalóval találkozik az ügyfél, akik mind-mind megerősíthetik vagy cáfolhatják a márkanévhez kapcsolódó ígéreteket? A kihívás adott: az összes dolgozónak a vállalati értékekre kell alapozniuk cselekedeteiket. A legfontosabb érték a biztonság, ezt követi a gondoskodás, a becsületesség, a vidámság és a lelkesedés.

Már a felvételi folyamatban keresik ezeket az értékeket a jelentkezőkben, aztán alapos képzésben részesülnek az új kollégák, majd folyamatos megerősítést kapnak, amíg a vállalatnál dolgoznak. A frontvonalban dolgozó munkatársaknak lehetőségük van önálló és „emberi” döntéseket hozni, az értékek szem előtt tartásával. Így a JetBlue működési szabályzata sokkal vékonyabb dokumentum, mint a versenytársaknál szokásos. Nem akarják az összes felmerülő szcenárióra felkészíteni az embereket, az eredmény mégis az, hogy az esetek 95%-ában meg tudják jósolni, mit fog a munkatárs válaszolni az ügyfélnek, az értékek és a vállalati kultúra tükrében.

A másik fontos eleme az összetartó, tanuló közösség építésének az átláthatóság biztosítása. A cég felső-vezetésének ugyanolyan fontos a dolgozók időben történő informálása a vállalat teljesítményével és a munkatársak problémáinak kezelésével kapcsolatban, mint a befektetők tájékoztatása.

Mindezeket Gossieaux és Moran: The Hyper-Social Organization (2010) c. könyvében olvastam. Nagyon szépen hangzik, már hallom a megjegyzéseket, hogy ismét elrugaszkodtunk a valóságtól, utánanéztem tehát, hogy ezzel a hozzáállással mire is jutott a cég, hogyan vészelte át a válságot, és hol tart manapság.

A JetBlue-t 1998-ban alapították az USÁ-ban, majd 2000. év elején kezdte meg szolgáltatásait. Azon kevés légitársaságok egyike volt, akik nyereségesek maradtak a 9/11 utáni iparági hanyatlás során is. 2002 és 2004 között pénzügyi teljesítménye okán az elemzők és az újságírók egyaránt ünnepelték a céget. 2005 októberében először csökkenő profitot mutatott ki a jelentősen emelkedő üzemanyagáraknak köszönhetően, de a növekedést 2006-ban is folytatta, bár ebben az évben – fennállása alatt először – első negyedéves jelentésében veszteségről adott számot. 2007 elejére sikerült visszatérni a nyereségességhez, ismét tartósan. A Conde Nast Traveller Magazin 6 egymás utáni évben választotta az olvasók első számú hazai légitársaságának, és ugyancsak 6 alkalommal volt, 2004 és 2010 között, a legmagasabb ügyfél-elégedettséggel rendelkező diszkont légitársaság Észak-Amerikában.

Mondhatnánk azt is, hogy jó, de mi nem Amerikában vagyunk. Tényleg nem. De ettől függetlenül én ismerek olyan sokmilliárdos, 100+ munkatársat alkalmazó itthoni vállalatot, ahol a teljesítmény és az emberi értékek előtérbe helyezésével az új ügyvezetőnek két év alatt sikerült az értékesítést megduplázni (egy nagy hagyományokkal és erős versennyel jellemezhető piacon), a súlyos veszteséget első évben nullára felhozni, majd második évben a korábbi veszteség összegét meghaladó mértékű eredményt produkálni, és mindezt hangzatos change management programok és költségcsökkentési intézkedések nélkül. Egyszerűen hitt abban, hogy az alkalmas emberekbe érdemes fektetni mind a fejlesztési oldalon, mind a teljesítményarányos javadalmazás területén. A dolgozói elégedettség pedig elképesztően magas szintű: az anoním felmérés különböző területein 85 és 95% között értettek egyet a válaszadók a vezetőkre és a szervezetre vonatkozó pozitív tartalmú kijelentésekkel.

McGregor X és Y elmélete jut erről eszembe. Míg az Y elmélet a divatos, a többség, attól tartok, még mindig inkább az X alapján gondolkodik.

Címkék:
[email protected]

A szerző összes bejegyzése
Bejegyzések, amik még érdekelhetnek
2025-07-02 14:15:43
Grade rendszer – A csapatok építésének alapja
2025-07-01 09:23:39
Termékeny zűrzavar
2025-06-30 07:46:15
KvantHumanisztika Kurzus 2
Tudatos Vezetés

...egy blog a HR Blogon...

A blog összes bejegyzése
Hirdetés
A szerkesztő ajánlja
  • 2024-04-02 16:03:10 | Kaló István

    Informatikusok Magyarországon: Alkalmazott vagy Vállalkozó? - Fókuszban az IT Contracting

Cimkefelhő
hr coaching álláskeresés karrier e-learning vezetés motiváció munkavállaló állásinterjú vezető munkáltató toborzas állás elearning Kocsis és Szabó Ügyvédi Iroda önéletrajz Scotwork tárgyalás Munka Törvénykönyve tárgyalástechnika stressz munka coach Linkedin Dr. Kocsis Ildikó képzés felmondás kiválasztás scotwork szervezetfejlesztés vezetőfejlesztés változás érthető jog tippek online tanulás szabadság profitárgyaló tanulás siker tárgyalásikészség-fejlesztás önismeret
Widget Image

Főszerkesztő: Karácsony Zoltán

E-mail : zoltan.karacsony kukac hrportal.hu

Felelős kiadó: Markovics András

A HR Blog.hu kiadója a HR Portal.hu

A szerkesztőség címe: 1135 Budapest, Petneházy u. 55. I./7.

Telefon: +36 (1) 781 75 96

Gépház

Blogger bejelentkezés

Blogger regisztráció

Adatvédelem

Kiadónk további kiadványai

hrportal.hu

munkaugyi.hu

hrclub.hu

allasportal.hu

edenkert.hu

haziallat.hu