Minőségmenedzsment megközelítés: McDonald’s vs. Michelin csillag

Jó esetben a szervezetek arra törekednek, hogy tevékenységüknek minőségi „output”-ja legyen. Hogy miképpen érik azt el, jelentősen különbözik. A termelésben már elég magas szintet értek el a minőségmenedzsmentben, és a szolgá

Jó esetben a szervezetek arra törekednek, hogy tevékenységüknek minőségi „output”-ja legyen. Hogy miképpen érik azt el, jelentősen különbözik. A termelésben már elég magas szintet értek el a minőségmenedzsmentben, és a szolgáltató cégek is próbálkoznak, több-kevesebb sikerrel. Ken Robinson, Az alkotó elem (2010) című könyvében az oktatás minősége kapcsán a vendéglátásban alkalmazott két minőségbiztosítási modellt mutat be, hogy érvelését ezzel az analógiával alátámassza.

Így ír: „A vendéglátóiparban a minőségbiztosításnak két jól megkülönböztethető modellje létezik. Az első a gyorséttermi modell. Itt az étel garantált minőségű, hiszen mindent szabványok határoznak meg. A gyorsétterem-láncok pontosan meghatározzák, mi legyen az összes üzlet étlapján. Előírják, mi legyen a húspogácsákban vagy a nuggetekben, milyen olajban kell megsütni és pontosan milyen péksüteményben kell felszolgálni, hogyan kell előállítani a sütőzsiradékokat, mit kell tartalmazniuk az italoknak, s hogy ezeket pontosan miképp kell felszolgálni. Megszabják, hogyan kell kifesteni és dekorálni a helyiségeket, és mit kell viselnie a személyzetnek.” Lehet, hogy nem túl egészséges koszt, de legalább biztosan azt kapjuk, amire számítunk.

„A vendéglátó-ipari minőségbiztosítás másik modellje a Michelin kalauz. E modellben specifikus minőségi kritériumokat állapítanak meg, de azt nem közlik, hogy egyes éttermek hogyan felelhetnek meg ezeknek. Nem írják elő, mi legyen az étlapon, mit viseljen a személyzet, vagy hogyan dekorálják a helyiségeket. Mindezt az egyes éttermek vezetőinek belátására bízzák. Mindössze kritériumokat állapítanak meg, és a vendéglősök dolga, hogy ezeknek úgy tegyenek eleget, ahogyan a legjobbnak látják. Utóbb azonban nem valami személytelen mérce szerint ítélik meg őket, hanem olyan szakértők értékelése alapján, akik tudják, mi az, amit keresnek, és hogy valójában milyen is egy remek étterem. Ennek következtében azután minden Michelin (csillagos) étterem fantasztikus. És mind egyedi, különbözik a többitől!”

Ahogy a fenti sorokat olvastam, az jutott eszembe, hogy bármilyen iparágban is dolgozunk, vezetőként érdemes átgondolni, hogy a részlegünk, területünk vagy szervezetünk melyik vezetői megközelítéssel fog jó minőségben „termelni”. Természetesen az is elképzelhető, hogy a két véglet közötti kontinuumon valahol a kettő kombinációja mellett döntünk. Nekem az a tapasztalatom, hogy a cégek és a vezetők nagyobb része igyekszik a hagyományos „command and control" megközelítéssel minél szorosabban kezében tartani a gyeplőt. Ha olvastuk Dan Pink gondolatait a 3.0-s motivációról, akkor tudjuk, hogy a mai kor tudásmunkásainak, azaz szellemi dolgozóinak több önállóságra van szükségük ennél, és építhetünk szakmai igényességükre is. Mindezt jól példázza a másodikként leírt minőségbiztosítási megközelítés.

Épp a napokban beszélgettem egy újságíró ismerősömmel, aki arról ír cikket, hogy egyes cégek megengedik a munkatársaknak hogy idejük egy részében (pl. 20%) olyan feladatokon dolgozzanak, amiket saját maguk választanak ki. Szerintem ez jó hatással van a motivációjukra, a vállalaton belüli innovációra, és a normál munkafeladatok elvégzésének minőségére is. Az újságíró szerint le kellene jönnöm a földre, mert a vállalatok és vezetőik nem szívesen adják ki kezükből a kontrollt. Lehet, hogy igaza van, de csak az viszi előre a világot, ha megkérdőjelezzük azokat a gyakorlatokat, amik nem működnek jól, és az ellenállást leküzdve mégis megpróbálkozunk a változtatással.

Egyetértek a szerzővel, miszerint az oktatásnak a McDonald’s féle tömegtermelés és szabványosítás helyett az egyéni készségek kibontakoztatásának elősegítésére kellene fókuszálnia. És azt is gondolom, hogy a szellemi hozzáadott értéket teremtő kollégák vezetése során is inkább a Michelin kalauz megközelítését érdemes követni. „Előző életemben” karrier-coach kollégák munkájáért is feleltem. Megfelelő képzés után nekiálltak a munkának, de rémülten tapasztaltam, hogy másképp végzik a feladatot, mint ahogy én tenném. Aztán éveken át bizonyították, hogy munkájukat mind a megbízó, mind az ügyfél teljes megelégedésére, valamint eredményesen végzik, attól függetlenül, hogy én nem úgy csinálnám. Vezetőként nem egyszerű ezen túltenni magunkat, de érdemes!