Motiváció az anyagiakon túl
A gazdasági válság elején, 2009-ben végzett a McKinsey egy globális felmérést 1047 fős munkavállalói, valamint közép- és felső vezetői mintán, hogy feltárja, milyen motivációs eszközöket tartanak hatékonynak egy olyan idősza
A gazdasági válság elején, 2009-ben végzett a McKinsey egy globális felmérést 1047 fős munkavállalói, valamint közép- és felső vezetői mintán, hogy feltárja, milyen motivációs eszközöket tartanak hatékonynak egy olyan időszakban, amikor meg kell húzni a nadrágszíjat. A kutatási beszámoló bevezetőjében fontos megállapítással indítanak: "Számos felmérés jutott már arra a következtetésre, hogy a megfelelő fizetéssel rendelkező munkatársak számára a nem pénzbeli motivátorok alkalmasabbak a hosszú távú elkötelezettség kiépítésére (…) Sok anyagi jellegű motivátorra igaz, hogy rövid távú energialöketet adnak, melynek akár nem várt káros következményei is lehetnek." A McKinsey kutatás is alátámasztotta a megállapításokat.
A top három pénzügyi ösztönzővel összehasonlítva ugyanis (alapfizetés emelése, teljesítményfüggő bónusz, részvényopció), legalább olyannak, vagy még hatékonyabbnak tartották a válaszadók a top három nem anyagi motivátort. Ez utóbbiak a következők:
- a közvetlen felettestől kapott dicséret
- figyelem a felső vezetéstől (négyszemközti találkozók, csoportos bevonás)
- lehetőség projektek, vagy adott feladatra felállított munkacsoportok vezetésére
A kutatók fókuszcsoportokban próbálták megtudni, hogy vajon miért idegenkednek ezektől az eszközöktől a vezetők. Két fő okot találtak: egyrészt még mindig az uralja a közgondolkodást, hogy csak a pénz számít, másrészt több időráfordítás és elkötelezettség lenne szükséges hozzá a felső vezetők részéről.
A kutatási összefoglaló beszámol néhány kezdeményezésről olyan szervezeteknél, ahol vették az adást. Az egyik gyógyszercég például a vezetői teljesítményértékelés kritériumai közé bevette az ilyen irányú foglalkozást a munkatársakkal. Egy biotech vállalat azon munkálkodik, hogy a "jutalmazásban" gondolkodást kiszélesítse, és "elismerési" rendszert alakítson ki, figyelembe véve a munkatársaktól kapott visszajelzéseket saját motivátoraikkal kapcsolatban. Máshol a felső vezetők rászánják az időt, hogy alkalmanként a kiemelkedően tehetséges emberekkel négyszemközt is leüljenek beszélgetni. Megint másutt a nagy, all-staff jellegű események helyett elvárják minden vezetőtől, hogy rendszeresen tartsanak egyéni, motivációs fókuszú elbeszélgetéseket a közvetlen kollégáikkal. Volt olyan vállalat, ahol a stratégiai tervezési folyamat támogatására a vezérigazgató olyan fókuszcsoportokkal találkozott, ahova tehetséges munkatársakat hívtak meg, és kikérte a véleményüket a tervezéshez. Egy italos cég pedig kiválasztott harminc középvezetőt, akikben lát fantáziát, majd egy rakás fejlesztési projektet indítottak az ő vezetésükkel.
Ahogy a bevezetőben le is írták, igazából ez a felmérés se állapított meg nagy újdonságokat. Eddig is tudtuk mindezeket. Már csak arra lenne szükség, hogy a vezetői gyakorlatba beépüljön ez a sok egyöntetű kutatási eredmény, majd pedig egyre többen kövessék azoknak a vállalatoknak a példáját, akik nem csak "lipservice" szintjén foglalkoznak a motiválással, hanem a valóságban is.
Lezárásképpen hadd említsem egy közelmúltbeli beszélgetésemet egy cég vezérigazgatójával. Azt mondta, hogy rendszerszinten szeretné kezelni a motiváció kérdését a vállalatnál. Mondtam neki, hogy ennek a témának egy részével kapcsolatban valóban lehet rendszerekben gondolkodni, de a másik fele a közvetlen felettes vezető viselkedésén és működésén múlik. Az ő esetükben viszont gondolkodásmód-formálásra van szükség.
(Köszönöm Dr. Buzády Zoltánnak, a CEU Business School MBA programigazgatójának, hogy felhívta a figyelmem erre a felmérésre!)
