Változni vagy nem változni – túl a puszta diagnosztikán

Számos tanácsadó kolléga tapasztalja, hogy az ügyfelek félnek változás kezelésre megrendelést adni. Nem vagyunk Amerika, a változástól való félelem benne van a közép-európai kulturális kódunkban: akkor változunk, ha kényszerítve vagyunk.

Tudjuk, a vezetőt azért nevezi ki a tulajdonos, hogy figyelje a szervezet állapotát, és tartsa karban a reagáló képességét minden érintett (tulajdonos, munkatársak, ügyfélkör) javára, biztonságára. Kívülről feltűnő, ha a vezetés a szervezet állapotát a meglévő rutinhoz viszonyítja, és nem a környezethez. A rutin szerint vezetők ezt finoman konzervativizmusnak vagy biztonságra törekvésnek nevezik, valójában azonban a feladat el nem végzése.

Apropó biztonság!

Ha a biztonságot az előző időszak megszokásaiként értelmezzük, akkor az tűnik a legbiztonságosabbnak, ha lehetőleg nem változtatunk semmit (a vezető szubjektív biztonságérzete). Ha úgy értelmezzük a biztonságot, hogy az a holnapi működés, ill. az érintettek holnapi biztonsága, akkor a vezető feladataként az adódik, hogy a szervezetet a környezet változásaihoz kell igazítsa (az érintettek biztonsága). Utóbbi aktívabb, kezdeményezőbb, interveniálóbb vezetést fog eredményezni. Nem vitás, a tulajdonoshoz az érintettek biztonságának szempontja áll közelebb (hiszen végülis a tulajdonos is egy érintett).

Spórolásnak tűnik, de hosszú távon pénzkidobás

Nyugatabbra kb. 10 éve lezajlott az a folyamat, melynek eredményeképpen a cégek stratégiai emberi erőforrás gazdálkodását és fejlesztését a legmagasabb szinten kezelik. Ennek két megfelelő megoldása is lehetséges:

• A HR vezetőt „megemelik”, és stratégiai pozíciót visel a cégnél. Ennek megfelelően van felhatalmazása arra, hogy a személyi állomány és általában a cég soft tulajdonságai tekintetében átfogó és átalakító mélységű fejlesztésekről döntsön.
• A másik megoldás, hogy megmarad a hagyományos HR vezetői döntési pozíció, és az általános vezető alaposabban foglalkozik a soft kérdésekkel, biztosítja a HR vezető által javasoltak stratégiai szinten kezelését.

A hazai valóság KKV szinten az, hogy egyrészt megpróbálnak papíron megfelelni a divatos HR elvárásoknak (stratégiai EEM), másrészt közben meg akarnak maradni a ma már hagyományosnak mondható emberi erőforrás gazdálkodási megközelítésnél (EEM). Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a hagyományos pozíciójú HR vezető, hagyományos módon vásárol tréning egységeket, hogy ezzel megfeleljen a személyüggyel szembeni divatos elvárásoknak. Közben vigyáz, nehogy a tanácsadó munkájának hatása legyen a cég énképére, munkatársakhoz való viszonyára, ne legyen tényfeltáró hatása, ne derüljenek ki belső surlódások, szervezési, folyamati stb. hibák, mert azzal csak plusz munka lenne.

Ez a megoldás nyilvánvalóan kárt okoz az érintetteknek: a stratégiai HR-ben rejlő versenyelőny lehetőségeket kihagyja, jóllehet a kiadás és az adminisztráció megvan vele.

Akkor mi lehet a továbblépés útja?

A 2008-as válság utáni fellendülés mindenekelőtt a munkaerő piacon élezi ki a versenyt. Ennek egyik következménye – és ezt általános tendenciának látjuk –, hogy a vállalatok gyakrabban, és nagyobb értékben fordulnak tanácsadókhoz. Azoknak, akik a tanácsadók használatában még kevésbé gyakorlottaknak, egy általános tanács: érdemes a kis lépések menedzsmentje szellemében fokozatosan túllépni a puszta diagnosztikán. 

Megoldás lehet, ha a megrendelő a „tréning vásárló” taktikáját fokozatosan kiegészíti:

• a tréning egységek végeztével visszajelzést kér a tanácsadó cégtől a tapasztalatokról,
• a diagnosztika részeként nem csak méréseket és számszerű visszajelzést kér, hanem interjúk, szupervíziók, coaching alapján is pontosíttatja az elemzést,
• a diagnosztikai megrendelések részeként a részletes elemzéseken kívül változtatási, továbblépési javaslatokat is kér a tanácsadótól,
• akár a tréning egységek, akár a diagnosztika után tapasztalat-követő, tapasztalat-feldolgozó szakaszt (workshopokat, coaching egységeket, szupervíziós követést) is kér a tanácsadótól.

Már szervezetfejlesztési jellegű, de alacsony beavatkozási szintű fejlesztések:

• A szervezeti feszültséget csökkentő, a fájdalom pontokat feltáró diagnosztika, melynek eredményeit szupervízióval, coachinggal lehet tudatosítani. Ezek a fejlesztések gyors eredményt hoznak, és a szervezeti kohéziót nagyban növelik.
• A munkára koncentráló külső tanácsadó által végzett csoportos szupervízió. Ez hatékonyabban összekovácsolja a csapatot, mint a 10-20 éve divatossá vált csapatépítési módszerek, melyek ráadásul eléggé idegenek is a közép-európai szervezeti hangulattól.

Az alacsony beavatkozási szintű fejlesztések használata relatív takarékosság, mert kis ráfordítással jelentősen növelhető a tanácsadási megrendelés hatékonysága. Másrészt ezáltal a vállalatok lépéseket tehetnek abba az irányba, hogy a tanácsadókat valóban arra használják, amire valók: külső szempontot, segítséget adnak a vezetés számára, növelve a biztonságot, stabilizálva a munkaszervezetet, megtartva a munkaerőt.

A fenti lehetőségek még mindig igen távol vannak az aktív, átalakító szervezetfejlesztésre irányuló megrendelésektől. Ugyanakkor ezek megóvhatják a megrendelőt, hogy a szervezet helyzete (vö. szervezeti érettség szakaszai) olyan mértékben előre haladjanak, hogy a vezetésnek már ne legyen választása, és kénytelen legyen aktívan interveniáló tanácsadást, rosszabb esetben válság menedzsmentet kérni.

A fokozatosság kifizetődik!