A vezetői szerepváltozás nyomában

Cikkünkben különböző vezetői szerepeket veszünk górcső alá és megkeressük a coach szemléletű vezetés helyét, működését és hasznát.

Az elmúlt évszázadban a sikeres karriert magáénak tudó ember jó szakmai tudással rendelkezett, a munka során a felmerülő kérdésekre kész válaszokkal tudott szolgálni. Így bizonyította rátermettségét, amivel elismerést vívott ki és előre tudott vele lépkedni a ranglétrán. Vezetői pozícióba kerülve hasonlókat keresett beosztottjaiban, azaz, hogy szaktudásukat használva kész válaszaik legyenek. Az így előrejutott vezető tehát tudta, mit kell az alkalmazottainak tennie a munkakörükben, ha szükség volt rá, megtanította őket a hiányzó tudásra, majd értékelte a teljesítményüket. Klasszikusan tehát feladatokat osztott ki, irányított és ellenőrzött.

Változó kor

Ma már azonban minden nagyon gyorsan és folyamatosan változik, ez sokszor gyökeres újításokat követel meg a szervezetek életében. Ilyen körülmények között

Ahogy a döntéshozatalról szóló cikkeinkben is írtuk, fontossá vált a beosztottak egyenrangú bevonása is. A sokféle változás miatt a vezetői szerep is átalakulóban van, a klasszikus irányítás és utasítás helyett a feladat inkább a támogatás és az útmutatás. Ezt nevezzük coach szemléletű vezetésnek.

Milyen egy coach szemléletű vezető?

A coaching személet segítségével biztosítható a folyamatos egyéni és szervezeti fejlődés, aminek hatására egy olyan tanulási kultúra alakulhat ki, mely sikeresen veszi az felmerülő akadályokat és rugalmasan alkalmazkodik az változásokhoz.

Párhuzamosság

Ez a személet azonban nem azt jelenti, hogy nincs helye a hagyományos vezetői feladatoknak, azaz az irányításnak, delegálásnak, számonkérésnek. A hangsúly az egyensúlyon van. A direkt irányítás és delegálás például egyértelmű válasszal rendelkező helyzetekben és nagy súlyú döntések alkalmával elengedhetetlen, a formális értékelések pedig segíthetnek egyértelmű kereteket és elvárásokat teremteni.

A coaching szemléletű vezetés nem veszi el továbbá az üzleti, executive coachok munkáját sem. A coach egy külső tanácsadó, aki egy adott probléma esetén segít a vezetőnek megoldani a személyes vagy szakmai elakadását. Ez tehát egy rövidebb ideig tartó közös munka egy meghatározott céllal, ennek szintén fontos szerepe van az üzleti életben. A coach személetű vezető ugyanakkor folyamatosan ott van a szervezet életében és állandóan dolgozik a munkatársakkal együtt újabb és újabb célokat kitűzve.

A tapasztalt, senior munkatársak vagy vezetők tapasztalatmegosztása is elengedhetetlen. Fontos a direkt tanítás, hiszen egyrészt van olyan tudás, ami csak így adható át. Másrészt meg kell teremteni az alapot a junior kollégákban az önálló fejlődéshez. Ez lehetőség biztosít arra, hogy coach szemléletű vezetőjük kérdési mentén és támogatásával később jól boldoguljanak.

Elmélet vs gyakorlat

A coach szemléletű vezetés fontosságát szerencsére egyre több hazai és nemzetközi vállalat felismeri. Történnek is lépések a változás irányába, de tapasztalatunk szerint a gyakorlat még sokszor eltér az elmélettől. Azoknak a vezetőknek, akik megszokták, hogy a teljesítmény úgy tartjk fenn, hogy megmondják az embereknek, mit tegyenek, a coaching megközelítés gyakran túl "lágynak" tűnik. Ráadásul pszichológiailag is kényelmetlenül érezhetik magukat, mert megfosztja őket a legmegszokottabb vezetői eszközüktől: a tekintélyük érvényesítésétől. Ezért ellenállnak a coachingnak - és a képzésük után ha a saját eszközeikre hagyják őket, talán meg sem próbálják. "Túl elfoglalt vagyok", "Ez nem a legjobb időtöltés", "Az emberek, akiket a nyakamba vettem, nem coacholhatók". Mindezt alátámasztja Daniel Goleman tanulmánya, amelyben a vezetők a legkevésbé kedvelt stílusként a coachingot jelölték meg, mondván, hogy egyszerűen nincs idejük az emberek tanításának és fejlődésük segítésének lassú és fárasztó munkájára.

Még ha sok vezető nem is lelkesedik a coachingért, a legtöbben úgy gondolják, hogy elég jók benne. De sokan közülük valójában nem azok. Egy tanulmányban 3761 vezető értékelte saját coaching-képességeit, majd értékelésüket összehasonlították a velük együtt dolgozó emberek értékelésével. Az értékelések nem csengtek össze. A vezetők 24 százaléka jelentősen túlbecsülte képességeit, és átlagon felülinek minősítette magát. Ezzel szemben kollégáik a csoport alsó harmadába sorolták őket. Ez sokatmondó eltérés és

---

Sorozatunk következő részében arról írunk majd, hogy hogyan sajátítható el hatékonyan a vezetői coaching szemlélete, később pedig a szervezeti tanulás kultúrájáról is írunk. Kövessétek ezért cikkeink és látogassatok el weboldalunkra is, ha úgy gondoljátok, szükség lehet vezetői vagy szervezeti támogatásra.

 

Felhasznált forrás: Ibarra, H. & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review