Miért kelsz fel reggelente? (case study)

A Vezetők által egyik leggyakrabban feltett kérdés az ösztönzés, illetve a kiváló munkatársak megtartásának lehetőségei köré csoportosul. Sajnos, túl gyakran próbálnak a vállalatok külső megoldást nyújtani erre, azaz nem az eg

A Vezetők által egyik leggyakrabban feltett kérdés az ösztönzés, illetve a kiváló munkatársak megtartásának lehetőségei köré csoportosul. Sajnos, túl gyakran próbálnak a vállalatok külső megoldást nyújtani erre, azaz nem az egyén személyiségére, hanem a vezető, vagy a vállalat által nyújtható eszközökre összpontosítanak. Természetesen az olyan vezetői eszközök, mint az állandó visszajelzés adása, a dícséret, vagy az ún. Empowerment nagyon fontosak, és hosszú távú ösztönzést tudnak nyújtani. Azonban legalább ennyire fontos és konkrét támpontot nyújt az egyén belső ösztönző erőinek, a belső motivációinak az ismerete.

Kutatási eredményekből tudjuk, hogy a motiváció leginkább akkor működik, ha belülről jön. A motivátoraink, más szóval belső meghajtó erőink, azokra az értékekre épülnek, melyek nagyon mélyen húzódnak meg bennünk, és amelyeket mind a genetika, mind a tapasztalataink alakítanak. Olyan specifikus elemei ezek az életünknek, amelyekben hiszünk, amelyekért kiállunk és harcolni tudunk. Annak ellenére, hogy a közel 7 miliárd ember a világon, kb. 22.000 génből van összegyúrva, csak 7 értékrendszerünk van. Hogy a hétből melyik egy, kettő vagy esetleg három lesz egy személy számára meghatározóan fontos, az az egyéni fejlődés kérdése. Mivel ezen okok miatt, hosszú távon senkit sem lehet kívűlről motiválni, ezért a Vezetőnek ismernie kell a munkatársai motivációs hátterét ahhoz, hogy a feltételeket meg tudja teremteni számukra az egyéni, és belülről jövő motiváció kielégítésére.

Sokáig élt a munkaadói oldalon az a tévhit, hogy mindenkit anyagilag kell és lehet motiválni. Ma már tudjuk, hogy ez egy katasztrófális félreértés, melynek az eredménye sok esetben az, hogy kiváló és kedvelt munkatársak hagyják el a cégeket, mert nem tudták őket megfelelően, a saját értékigényük szerint megszólítani. A gazdasági, vagy közkeletűen szólva, anyagi ösztönzés csak egy lehetőség a HÉTből!

Minta eset

Egy külföldi megbízás során egy nemzetközi gyógyszeripari vállalatnak dolgoztunk az Innermetrix-el. Azért hívtak tanácsadókat, mert egy másik cég felvásárlása után azt vették észre, hogy tucatjával mennek el a vállalattól akadémikus képzettségű munkatársak, akik ezt megelőzően a beolvasztott cégben dolgoztak évek óta. A felelősséget a menedzserekben kereste a vezetőség és a HR is. A távozók fizetése, és az egyéni juttatásaik mértéke azonos, vagy még jobb feltételű volt, mint azt megelőzően. Logikusnak tűnő feltételezés volt tehát, hogy a közvetlen vezetőik stílusa okozza a problémát.

Rövid idő után rájöttünk, hogy ők csak indirekten voltak felelősek az eseményekért. A valódi ok nagyon prózai volt.

Azt javasoltuk a megbízónak, hogy a 14!! már eltávozott, vagy éppen felmondását töltő személlyel csinálunk egy interjút, illetve ezt megelőzően egy értékfelmérést (IMX Values Index). 11-en pozitívan reagáltak a megkeresésre, mivel a kinyerhető felimerések a következő éveikben is hasznosak lehetnek számukra.

A megdöbbentő eredmény az volt, hogy 7 személy esetében egy kiugróan magas Esztétikai meghajtó erő volt mérhető, ami egyszerűen nem viselte azt el, hogy a régi saját kis szobájukból, mely egy gyönyörű parkra nézett, egy open space, és meglehetősen rideg környezetbe kerültek a felvásárlás után. A HR döntése volt ez, mivel azt gondolták, hogy az open space majd meggyorsítja a régi, és az új munkatársak közötti együttműködést.

Három személynek nagyon magas volt az Individualista, tehát a függetlenségre, önállóságra való igyénye. Ők nem bírták azt, hogy az új környezetben sokkal nagyobb kontroll alatt kellett működjenek, mint annak előtte.

Egy személy esetében a Politikai, azaz a hatalomra, kontrollra és befolyásra való törekvés lett elfojtva azáltal, hogy az új szervezetben nem lett vezető, hanem kapott valakit a feje fölé irányítónak.

Minden esetben tehát, valamilyen esszenciálisan fontos, egyéni értékszemlélet sérült, mely végül kiváltotta a felmondást a személyekben. Ha a vezetőik tudtak volna időben ezekről a belső meghajtó erőkről, vagyis megvizsgálták volna őket motivációs szempontból, akkor ez a helyzet nem áll elő, és mindenkit megfelelően, az egyéni igényei szerint tudtak volna motiválni.

A motiváció megadja arra a kérdésre a választ, hogy "MIÉRT kelünk fel minden reggel, és megyünk el dolgozni?"

Ezt tényleg csak a pénz, vagy inkább az önállóságra való törekvés, a hatalmi ösztönző erő, a harmónia utáni vágy, vagy a mások megsegítésére vonatkozó igény indokolja, motiválja?

Ha ezt az ismeretet párosítom a megtanulható vezetői eszközök napi szintű használatával, akkor erősödik a vezetői hatásom, könnyebb lesz a közös munkavégzés, egyszerűsödik a kommunikáció és fenntartható lesz az elköteleződés a vállalat mellett.

 

Malcsiner Maximilian Péter