Hogyan tudjuk az emberekben lévő rejtett tartalékokat mozgósítani?

Sok vállalkozás az emberi erőforrást is úgy kezeli, mint bármely egyéb eszközét, amelyet adni venni lehet, ha kell felveszek 200 embert, ha nem szükséges elbocsátok 400-at. Sőt fel sem vesszük az embereket, bérmunkásként alkalmazzuk őket, amikor épp szükséges. Ez a szemlélet rövidtávon számos anyagi előnnyel járhat, hosszú távon viszont egy jelentős potenciáltól fosztja meg a vállalatot, az elkötelezett kreatív dolgozók adta teljesítmény többlettől.

Veszteség a kihasználatlan emberi képesség

Azok a vállalatok, akik nem csak megfelelni akarnak, hanem kiemelkedni, akik nem csak túlélni szeretnék a jelenlegi gazdasági válságot, hanem nyertesei kívánnak lenni a megváltozott piaci környezetnek, az emberi erőforrásra, mint a vállalat legfontosabb értékére tekintenek.

A Lean filozófiában a 8. veszteség a ki nem használt emberi képesség. Gondoljuk végig, hogy saját életünkben, mik voltak a legjobb megtérülést hozó befektetések. Nem a tanulás volt az egyik legjobb befektetésünk? Miért van az, hogy a sikeres emberek évi 30-50000 dollárt is elköltenek gyermekeik legjobb egyetemeken való tanulására.

A General Motors magyarországi vezetőitől hallottam, hogy a cégük szemlélete szerint az emberek képzése az egyik legjobban megtérülő befektetés a vállalatnál. A GM Szentgothardi gyárában az elmúlt években 26 megvalósult javaslat volt minden egyes dolgozóra. Mit jelent ez a vállalatnak? Éves szinten több 100 millió Forint megtakarítást. A GM-nél a dolgozók jelentős része már több mint 10 éve dolgozik a szentgothárdi gyárban. Sok vállalatnál az a rendszer, hogy a vezetés, mérnökök terveznek, "gondolkodnak", a dolgozók pedig végrehajtók és nem is kérik ki a véleményüket.

Mivel, hogy a dolgozókat nem tesszük érdekeltté a saját területükön felmerülő problémák megoldásában, minden problémát felfelé passzolnak. Így a menedzsment általában túlterheltté válik és nem tud a valódi feladataival (üzlet, tervezés, folyamatok szervezése) foglalkozni, mert belemerül az alsóbb szinten felmerülő napi problémák kezelésébe. Tegyük fel magunknak a kérdést: Ki az, aki a területen végbemenő folyamatot, ott felmerülő problémákat legjobban ismeri? Nem az a dolgozó, aki a nap több órájában az adott feladatot végzi? A Lean szemléletű vállalatoknál a területük és folyamatok fejlesztésébe a Kaizen (folyamatos fejlesztési) tevékenységen keresztül aktívan bevonják az ott dolgozó embereket.

A Kaizen módszer

A Kaizen segítségével a működésben lévő veszteségeket szisztematikusan feltárjuk és csökkentjük, úgy hogy a sztenderdek, folyamatok fejlesztésén keresztül mindig magasabb színvonalra emeljük az adott terület működését.
A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt filozófia és kezdeményezés.

Kai - Zen

Változtatni - Jó

A KAIZEN megközelítése szerint egyetlen egy nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy kicsit. Sokan a KAIZEN-t tekintik a japán sikerek kulcsának. A Kaizen, magyarul folyamatos fejlesztést jelent, a szervezet dolgozói által végzett jobbítások sorozata, amelyen keresztül folyamatosan feltárják és megoldják a működésben lévő problémákat, ezáltal egyre magasabb színvonalra emelve a működést és a vállalat által előállított termékek és szolgáltatások minőségét és csökkentik az előállítási folyamatban lévő veszteségeket.

A Kaizen lényege, hogy a problémákat, mint lehetőségeket kezeljük és a problémák felmerülését követően az érintettek bevonásával olyan intézkedéseket hozunk, hogy az egyes problémák többet ne ismétlődjenek meg.

A Kaizennek számos előnye van:

Javul a teljesítmény, csökkennek a veszteségek

A dolgozók elkötelezettebbek lesznek a munkájuk iránt

Jobban magukénak érzik a területet

Elkötelezettebbek lesznek a kialakított megoldás iránt

A vezetés felszabadul, hogy az ő területén nagyobb hozzáadott értékű, valódi feladataival foglalkozzon

Hamarabb felszínre kerülnek a problémák és érdekeltté válnak az érintettek a megoldásban

Lehetőséget ad az egymástól való tanulásra és a tapasztalatok megosztására

A Kaizen szemlélet

A Kaizen nem csak egy módszer, hanem egy gondolkodásmód, ahogy a vállalat dolgozói a napi munkájukat végzik.

A Kaizen szemlélet lényege a következőkben foglalható össze:

A vevői igényekből indulj ki! (külső-, belső vevő)

A probléma egy lehetőség! Keresd a fejlesztési lehetőségeket!

Azonnal reagálja a problémákra!

Ne a kifogásokat keresd, hanem a megoldást!

Minden nap fejlessz valamin!

Lépésről lépésre haladj, ne akard egyszerre

megváltani a világot!

Ne a bűnbakot keressük, hanem az okot!

Ne a tökéletesre törekedjünk! Kezdjük el megvalósítani!

Annyit ér egy ötlet, amennyi megvalósul belőle!

Vond be az érintetteket és nyerd meg a támogatásukat!

5-ször tegyük fel a "Miért?" kérdést, hogy megtaláljuk és kiküszöböljük az alapvető okot!

Szabványokkal tartsd fent a fejlesztés eredményeit!

A Kaizen formái

A Kaizen egy a vállalatnál folyamatosan végzett tevékenység, amely nem egy-két kijelölt felelős feladata, hanem a dolgozótól a felső vezetőig mindenki részt vesz benne. Ennek megfelelően a Kaizen-nek 3 szintjét szoktuk megkülönböztetni:

Az egyén Kaizen (egyéni javaslatok, amit a dolgozó önállóan meg is tud valósítani)

A csoportos Kaizen (minőségkörök), amikor egy adott probléma megoldására önszerveződően egy team alakul, akik közösen dolgoznak a probléma megoldásán és az új módszer (szabvány) kialakításán és bevezetésén.

Vezetés által irányított Kaizen, amikor a vezetés által meghatározott területen és témában egy kijelölt csoport dolgozik egy fejlesztési feladat megoldásán (5S bevezetés, Minőségfejlesztés, Cellakialakítás, gyors átállás...)

A Kaizen szerepe és feltételei

Az utóbbi időben jelentősen csökkentek a vállalatvezetők rendelkezésére álló anyagi erőforrások (költségvetés), így sokszor a fejlesztésre és motivációra rendelkezésre álló erőforrások is. A Kaizen módszer és a javaslati rendszer elsősorban nem a pénzügyi tőke, hanem az emberekben rejlő szellemi tőkében rejlő tartalékok kiaknázására épít.
Hogyan tudjuk az emberekben lévő rejtett tartalékokat mozgósítani? Mi szükséges ahhoz, hogy ezeket a képességeket kihasználjuk?

A dolgozók bevonásának egyik alapvető feltétele a vállalat és az alkalmazottak közötti kölcsönös bizalom megteremtése. Ahhoz, hogy egy ember nem csak megfelelni akarjon a minimum követelményeknek és hazavinni a fizetést, hanem "jó gazda" szemlélettel fejleszteni, építeni a saját területét, szükséges a hosszabb távú gondolkodás és a megfelelő érdekeltség megteremtése. A dolgozók, amikor megkérjük őket, hogy adjanak be javaslatokat a saját területük fejlesztésére. Meg kérdezik tőlünk, hogy "Miért jó ez nekem?" Ez egy nagyon fontos kérdés. Ha ezt a kérdést sikerül megfelelően megválaszolnunk, akkor működni fog a Kaizen.

A Kaizen tevékenység nem kerül sokba, mégis igen jelentős megtakarításokat és eredményeket hozhat. Működésének viszont van néhány alapvető feltétele, amit a vezetésnek meg kell teremtenie, különben a benne rejlő lehetőségeket nem fogjuk kihasználni.

Igaz, hogy nem kerül sokba a Kaizen működtetése a cégnél, viszont a bevezetése komoly, elkötelezett vezetői támogatást és felügyeletet igényel. A Kaizenhez szükséges feltételeket (bizalom, elkötelezettség, támogató folyamatok, motiváció) a vezetés teremtheti meg.

A Kaizen alapja

Elkötelezett vezetői támogatás (erőforrások biztosítása, részvétel és példamutatás)

Megfelelő folyamat és rendszer kialakítása az ötletek gyűjtésére, értékelésére és megvalósítására

A vevői és vezetői elvárások és követelmények kommunikálása és ismerete,

A problémák felismerése és megértése, amelyhez szükséges a valóságban zajló folyamatokról való reális visszacsatolás,

A dolgozók folyamatos képzése (Kaizen filozófia, probléma megoldási módszerek, példák)

A dolgozók felhatalmazása, hogy a saját területükön belül a Kaizen akciókat megvalósítsák,

A megvalósulás folyamatos nyomon követése, értékelése, támogatása

Érdekeltség megteremtése (korrekt, kiszámítható, gyors értékelési és ösztönzési rendszer)

Valamint a keletkezett új gyakorlatok sztenderdeken, szabályokon keresztül történő megosztása a szervezet többi tagjával az elért eredmények fenntartása érdekében.

Eredményes Kaizen mechanizmus elemei

Tapasztalataink alapján a Kaizen igen hatékony eszköz a vezetés kezében a vállalatok versenyképességének növelése érdekében, de nem működik magától. A Kaizen ott hoz látványos eredményeket, ahol a vezetés felismeri annak jelentőséget és elkötelezett támogatóként megteremti a Kaizen eredményes alkalmazásának feltételeit.

A jelenlegi gazdasági helyzetben, azok a vállalatok, akik csak a pénzügyi erőforrásokra és a rövid távú profitra koncentrálnak és nem hasznosítják az emberi erőforrásokban rejlő tartalékokat jelentős versenyerőtől fosztják meg magukat.

Dr. Németh Balázs,
ügyvezető igazgató
Kvalikon Kft.
www.kvalikon.hu

Ez az írás támogatott tartalom, nem a HR Portál szerkesztőségi anyaga. Az itt szereplő információk a cikk megrendelőjétől származnak.