Mi a titka az év amerikai HR vezetőjének, Bonnie Hathcocknak?

A díjat minden évben olyan HR vezetőnek adják, aki kiemelkedő teljesítménnyel járult hozzá cégük előmeneteléhez, továbbá tanúbizonyságot adott magas fokú szakmai hozzáértésükről.

Bonnie Hathcock alig egy éve dolgozott első munkahelyén, a Siemens HR osztályán, mikor érezte, hogy valami baj van. A marketing és értékesítés vezetői megpróbálták ugyan meggyőzni, hogy üzleti téren minden rendben van, de ő gyorsan felismerte, hogy éppen üzleti szempontból nem hatékony a HR részleg működése.

A Siemens Rolm Communication volt az első munkahelye és elbizonytalanodott, hogy talán az ő szakmai felkészültsége hiányos, ezért kételkedni kezdett önmagában. Az ösztönei azonban azt súgták, hogy változtatnia kellene, de közel egy évre volt szüksége, hogy ezt meg is merje tenni. Bátorságát a HR guru, David Ulrich egyik előadása hozta meg. Ulrich pontosan azokra a dolgokra világított rá, amelyek már Bonnie-t is régóta foglalkoztatták.

Ulrich szerint: "a HR vezetőknek nem elég, ha jól bánnak az emberekkel, de az üzleti életben is jártasnak kell lenniük. A HR osztály munkatársainak üzletemberként kell viselkedniük." A továbbiakban ez a szempont vezérelte, először a Siemens HR szabályzatát alakította át, majd munkahelyet váltott a US Airways-hez, utána pedig a louisville-i székhelyű Humana Egészségbiztosító vállalathoz került. Jelenleg ez utóbbinak az alelnöke és HR vezetője. A most 58 éves Hathcock filozófiája, hogy a HR szakmában nem lehet meghátrálni. Szerinte azokból válhat jó szakember, akik nem félnek kiállni szakmai igazukért: egyszerre merészek és bátrak.

A mélyvíz

Bonnie-t 1999-ben vették fel HR igazgatónak a Humanahoz. Akkoriban sem a politika, sem a közvélemény nem nézte jó szemmel az egészségbiztosítók tevékenységét. Ez zavart keltett, ami kihatással volt a Humanara és azon belül a HR részleg működésére is.

Hathcock mindenekelőtt alaposan tanulmányozta az alkalmazottak egészségügyi juttatásait. Ezután kidolgozott egy új fogyasztó-központú programot, amelyet a Humana később a saját fogyasztóira is kiterjesztett. Emellett üzletorientált HR szakembereket ültetett az egyes részlegekre, pl. a pénzügyre, értékesítésre, hogy így erősítse a vállalatvezetést. Egyszerűsítette a munkahelyi megnevezéseket, azáltal, hogy a több mint 1500 munkakört a feladatvégzés típusa szerint 400 különböző csoportba sorolta. Döntései eltértek a megszokottól, de stratégiája nyomán nem kellett csökkenteni a cég alkalmazottainak számát. Míg egyes HR vezetőknek nehézséget okoz megtalálni az egyensúlyt a vállalat és az egyén érdekei között, addig Hathcocknak veleszületett tehetsége van hozzá. Képes volt arra, hogy őszinte kapcsolatot ápoljon az alkalmazottakkal, továbbá éreztesse velük mennyire fontosak.

Folyamatfejlesztés

Hathcock bízik abban, hogy egy jó HR osztály több mint hajtóerő a vállalat és alkalmazottai fejlődésében. Amikor 1999-ben a Humanahoz került, a HR osztály romokban volt. Az emberek kerülték a céget. Az alkalmazottak adatai dobozokban porosodtak, ahelyett, hogy személyi aktákat készítettek volna róluk. Az ott dolgozók hozzáértésével nem volt gond, de a körülmények nagyon megnehezítették a munkájukat. Hathcock átszervezte az osztályt, számos újítást vezetett be. A Humana egyes részlegeihez, - mint pl. értékesítés, IT, pénzügy - HR tanácsadókat küldött. Négy HR vezető felelt azért, hogy a vállalat minden egyes részlegénél biztosítva legyenek az alkalmazottak jogai.

A HR vezetők segítséget nyújtottak abban, hogy a cég minél egységesebben működjön. Stratégiai terveket dolgoztak ki, melyek alapján a cég döntött a munkaerő-felvételről és a képzésekről. Hathcock új módszert vezetett be az alkalmazottak teljesítményének osztályozására, ahol az egyes osztályvezetőknek részletesen meg kellett indokolniuk, hogy miért, és miképpen szeretnék jutalmazni beosztottaikat. Az újításokat nem volt könnyű elfogadtatni, hosszas egyeztetéseket végeztek. Hathcock egyik ilyen ötlete az volt, hogy tudatosítsák a Humana összes dolgozójában, hogy mi a cég üzleti stratégiája, mi ebben az ő szerepük, és melyek az elvárások velük szemben.

Az egyik nyáron adásba került Michael Moore filmrendező botrányos filmje a Sicko, amely az amerikai egészségbiztosítókat támadta, köztük a Humana-t is. Hathcock ekkor felhívást intézett a Humana 22000 alkalmazottjához, és ennek köszönhetően az emberek tudták mire számíthatnak a filmmel kapcsolatban, így a Humana ellen irányult támadás nem érte el a célját.

Hathcock ugyanakkor elismerte, hogy igazság is van abban, amit a filmben állítanak, ugyanis az amerikai egészségügy nagy bajban van és segítségre szorul. Hathcock szerint a Humana egy előítéletektől mentes cég. A jövőben nagy kihívást jelent megőrizni ezt az arculatot, a cég egészére nézve.

Az egészségügyben történt változások, mint pl. a vényre kapató gyógyszerek szabályozása, hozzájárult a Humana gyors növekedéséhez, és egy év alatt 5000-ről 7000-re emelkedhetett az alkalmazottak száma. A növekedés jó, de ügyelni kell arra, hogy amit felépítettünk, ne dőljön össze - figyelmeztetett Hathcock. Minden új alkalmazottnak más elképzelése van a cég kultúrájáról, felépítéséről, ezért nagyon kell vigyázni a már kialakított egységes stratégiára.

A Humana nemcsak elfogulatlanságára és nyitottságára büszke, de nagy hangsúlyt fektet a fogyasztó-központúságra is. Szerintük az egészségügy jövője a fogyasztókban rejlik. Mivel a Humana nagyon fontosnak tartja, hogy minden új munkavállalója tisztában legyen a vállalat célkitűzéseivel és munkaelveivel, a vezetőknek rendszeresen két napos, míg a többieknek egy napos oktatást tartanak, hogy megismerkedhessenek a Humana vállalati politikájával. Az oktatás ezzel még nem ér véget. Minden évben az összes alkalmazott részt vesz egy internetes oktatáson, hogy tisztában legyen többek közt az új egészségügyi törvényekkel, illetve a cég kiadásairól szóló riportokkal.

Vezető és tanár

Hathcock munkatársai szerint ő nemcsak a vezetőjük, de a tanáruk is egyben. Képes arra, hogy felismerje a gyengeségeiket és erősségeiket, továbbá, hogy kihozza belőlük a legjobbat. Rengeteg visszajelzést ad, így ösztönözve még jobb munkára alkalmazottait. A saját életéből hoz példákat, rámutatva saját hibáira és arra, miként sikerült azokat megoldania.

Ha nyugdíjba vonul, üzleti és társadalmi etikettet szeretne tanítani. Örömmel töltené el, ha a tanítványai, alkalmazottai megtanulnák, hogyan boldogulhatnak mind személyes, mind szakmai életükben, továbbá, hogyan bánjanak az emberekkel, és hogyan fejezzék ki magukat az üzleti életben.

Mészáros Etelka, HR Portal