Mit ér az ember, ha tanácsadó?

A "tanácsadó" fogalma számomra úgy tűnik, enyhén szólva inkriminált a HR berkekben; félreértelmezett és/vagy nem értékén kezelt - ez alatt azt értem, hogy hovatovább még a kis 250-300 milliós kft-k pénzügyi vezetői, kereskedelmi vezetői is nagyobb respektnek örvendenek, mint olyan szakemberek, akiknek napi teendői közé tartozik az olykor több tízmilliárdos árbevételt meghaladó vállalatok vezetői körével való együttdolgozás heteken, hónapokon keresztül olyan projektek kivitelezésében, vagy döntési anyagok előállításában, amelyek az érintett vállalatok életében nemegyszer döntő jelentőséggel bírnak. A leggyakoribb kifogások közé a konzultánsokkal szemben egy elbeszélgetésen az tartozik, hogy "a szervezetbe illeszkedve más a felelősségrendszer, mint külsősként", illetve "nem összehasonlítható a szervezetvezetési tapasztalat". Személyes véleményem szerint ezek az álláspontok legalábbis vitathatóak: a tanácsadót rossz munkáért nem fizetik ki, nem kap referenciát, tehát oda a rövid-hosszú távú megélhetése, valamint a munka eredményessége nagyban függ attól, hogy a tanácsadó az ismeretlen vállalat szervezetbe gyorsan és hatékonyan tud-e beilleszkedni, mindezt persze általában egyszerre több hierarchia-szinten. Egy hosszabb projekt esetén a tanácsadó "együtt él" a vállalattal, beépül a formális és informális vezetői és jelentési vonalakba, teljesítmény értékel, erőforrást mozgat, költséget tervez és teljesít, és még sorolhatnám. Megtapasztalva mind a vállalati középvezetői, mind a tanácsadói oldalt legalábbis úgy gondolom, hogy míg az 1990-es évek elején a tanácsadó szerepköre volt túlmisztifikált, most a vállalatvezetői szerepkörökkel történik ugyanez. Az Önök szakértői véleményére lennék kíváncsi, és némi betekintésre azzal kapcsolatban, hogy ez a viselkedésminta milyen tapasztalatokon alapul? (János)

Dr. Szöllősi Ágnes válasza: Kedves János! Felvetése kapcsán az első asszociációm az volt, hogy a "Szomszéd kertje mindig zöldebb". Úgy érzi, hogy most kevésbé respektálják a tanácsadókat a HR területén, és a szervezetben a szakterületeket képviselő vezetőknek (pl. pénzügyi, kereskedelmi vezetőknek) nagyobb a presztízse, "respektje" manapság. Azt a következtetést vonta le, hogy míg az 1990-es évek elején a tanácsadó szerepköre volt túlmisztifikált, most a vállalatvezetői szerepkörökkel történik ugyanez. Ezzel a megállapítással csak annyiban értek egyet, hogy a szakértelemnek egyre nagyobb az értéke, és a szakértelmet, a teljesítményt az üzleti szféra elismeri. Szerintem a jó tanácsadót is megbecsülik, igénylik a munkáját, szakértelmét elismerik ma is. Egyetértek Önnel abban, hogy a rossz tanácsot adót többet nem kérik fel, és ennek a tanácsadóra nézve egzisztenciális következményei is vannak, ráadásul a tanácsadókra vonatkozóan hátrányos általánosítás miatt a többi tanácsadóról is kedvezőtlen vélemény alakul ki. Fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy ki, mikor, kinek, milyen formában, adhat tanácsot. Vegyük sorra: Ki a tanácsadó? Mindenképpen az adott témának egy kompetens szakértője tekinthető tanácsadónak, aki megfelelő elméleti és tapasztalati tudással rendelkezik, és ezt a tudást a napi gyakorlatban hasznosítani is tudja, el tudja fogadtatni. Mikor van szükség tanácsadóra?

• Ha speciális szakértelemre van szükség egy problémahelyzet feltárásához, és a megfelelő intézkedésekre vonatkozó ajánlások kidolgozásához, és ilyen szakértővel az adott szervezet nem rendelkezik.
• A megfelelő szakértelem rendelkezésre áll az adott szervezetben, de kapacitás - a rendelkezésre álló idő - hiánya miatt célszerűbb, gazdaságosabb a feladatot külső szakemberre bízni, mint a probléma kezelésével foglalkozni, erre egy státuszt fenntartani.
• Vannak olyan speciális esetek, amikor a vezetés tisztában van a problémával, talán tudják is, hogyan lehetne az adott helyzetet kezelni, de tudományos módszerekkel alátámasztva a szükséges intézkedések elfogadtatásának nagyobb az esélye, vagy egy adott döntést kizárólag tudományos módszerekkel alátámasztva lehet hozni.
• Ugyancsak szakértőre, külső tanácsadóra van szükség akkor is, ha a szervezethez tartozó szakember(ek) érdekeltsége, hierarchiában elfoglalt helye, szervezeti függősége akadályozza az objektív feltárást, a probléma objektív kezelését. A külső szakértő függetleníteni tudja magát bizonyos - az objektív feltárást és a szükséges intézkedést hátráltató - zavaró, szubjektív tényezőktől.

Tanácsot csak annak adhatunk, aki igényt tart a tanácsunkra, véleményünket elfogadja, de legalábbis elgondolkodik rajta, azért, hogy az átadott információ birtokában megfelelő döntést tudjon hozni. Fontos, hogy a szakértői véleményt kérő és felhasználó, alkalmazó személy vagy testület számára felhasználható legyen a tanácsadó szakvéleménye. Olyan eredményt kell prezentálnia, amely hiteles, és olyan nyelvezettel kell készítenie a szakvéleményt, hogy a felhasználó megértse, és a napi gyakorlatban alkalmazni is tudja a szakvéleményt. A tanácsadó a tényfeltáró munkáját akkor végzi jól, ha a szükséges információkat sikerül begyűjtenie, sikerül olyan bizalmi légkört teremtenie, hogy a szükséges adatok birtokában legyen. Azt írja, hogy a tanácsadó - egy hosszabb projekt során - "együtt él" a vállalattal, beépül a formális és informális vezetői és jelentési vonalakba..., stb." Nem vagyok róla meggyőződve, hogy az integrálódás a szervezetbe elősegíti az objektív probléma feltárást. Az integrálódás nem egyenlő az integrált problémakezeléssel, feltárással. Tudomásul kell venni, és el kell fogadni, hogy a szervezethez tartozók többet tudnak a szervezetről, a publikus és rejtett viszonyokról, és csak azt közlik, amit kérdezünk, és annyit mondanak, amennyit akarnak, egzisztenciálisan veszélytelennek tartanak. A tanácsadó az adott szervezettől független szakértő. Bizalmat szakmai felkészültsége, kompetenciája és korrektsége révén kaphat.