Menő szakma a menedzsment tanácsadás, de mi kell hozzá? Miért ideális jelölt a "bizonytalan túlteljesítő"?
Milyen nehézségekkel küzdenek a menedzsment-tanácsadók, mi a vonzereje munkájuknak, mit is jelent a bizonytalan túlteljesítő (insecure overachiever) mint keresett tulajdonság? A tudásmenedzsment és a nagy vezetési tanácsadó cégek munkavállalói identitásának összefüggéseit tárta fel kutatásában Zsombok Tamás László, a Budapesti Corvinus Egyetem vezetés és szervezés szakos hallgatója. Dolgozatával a Tanulmányi Diákköri Konferencia HR szekciójában első díjat nyert.
„A tanácsadók más vállalatoknak segítenek. Olyan ez, mint a sportorvos: nem feltétlenül csak a betegekkel foglalkozik, hanem fejlesztési és javítási szándékkal is segítenek cégeknek.” Habár mindez hasznosnak hangzik, egyáltalán nem mindegy, hogy milyen áron valósítják meg ezt a missziót a tanácsadó cégek.
A tanácsadói szektor régi-új kihívásai közé tartozik a túlmunka magasztalása, a rugalmasság bálványozása („ez az ötperces meló hajnali 2-kor gyorsan meglesz”), valamint a tanácsadók önmaguk tökéletesítésére tett erőfeszítései – hogy megfeleljenek a teljesítményelvárásokban egy alapszintnek, ugyanakkor „spike”-okat (kiemelkedő készségek) alakítsanak ki olyan dimenziókban, amely alapján meg akarják különböztetni magukat a többiektől.
A munka jellege kéz a kézben jár a tudás menedzselésével az ilyen és ehhez hasonló tudásintenzív szervezetekben. A tudás mint legfontosabb erőforrás döntő része azonban a munkavállalóknál található meg. Ők azok, akik az ügyfél számára megoldásokat szállítanak: a már meglévő, kodifikált tudás, a projekt során, közösen létrehozott tudás, illetve a szakértői hívások („expert call”) keretében átadott tudás kombinációjának segítségével. Viszont mivel a „tudás hordozója” nap mint nap ki- és besétál a munkahelyre, a tanácsadó cégeknek el kell érniük, hogy a lehető legtöbb időt, a lehető leghatékonyabban töltsék el a munkavállalók a munkahelyükön. Így közel sem meglepő, hogy ilyen pörgős, sok munkával és sok kompromisszummal járó munkakultúra alakult ki ezekben a szervezetekben. Azon sem érdemes csodálkozni, hogy ez szorongást, felborult munka-magánélet egyensúlyt eredményezhet, végeredményében pedig magas fluktuációval jár együtt.
A kutatásom során a tudásmenedzsment és a tanácsadók identitásának összefüggéseit tártam fel, hogy mélyebb megértést szerezzek az imént felvezetett témában a munkavállalók megtartására, és az önkép kialakítására vonatkozóan. De mit is jelent a tudás a tanácsadók számára?
Minden tudás, a tudás minden
A tudás szervezésének módjai szerteágazóak a tudásintenzív szervezetekben. Beszélhetünk egyrészt azokról a technikákról, amik a megfelelő technológia segítségével a tudás kodifikálására törekednek (például részletes leírások projekteken szerzett tapasztalatokról), melyek bekerülnek a belső tudástárba. Jellemzően erre már sem kedve, sem ideje nem marad a munkavállalóknak egy projekt lezárása után.
Másrészt, a kodifikálás során hoznak létre olyan dokumentumokat is, amik előírásként, módszertanként szolgálhatnak más projektek számára (például a már említett tapasztalatok arra vonatkozóan, hogy egy ügyféllel hogyan érdemes kapcsolatba lépni, kommunikálni). Habár ezek bizonyosságot nyújthatnak a projektek kezdeti szakaszában, alkalmazásuk csőlátáshoz vezethetnek, vagy a kreatív problémamegoldás gátjaivá válhatnak.
Harmadrészt igény merülhet fel a tanácsadókban egyfajta saját projekt kezdeményezésére, amellyel a belső tudástár bővítéséhez járulhatnak hozzá olyan üzleti témában, ami őket érdekli (például az energiapiac valamilyen új aspektusa). Ehhez szerveznének maguknak csapatot, és megalkotnák a saját maguk projektjét. Azonban sokszor ezek a projektek elhalnak, mert rövid távon éppen nem jövedelmező. Végső soron pedig vezethet ahhoz, hogy a munkavállalók nehezebben élnek meg az önmegvalósításukhoz kötődő élményeket (vagy épp annak hiányát), vagy belefásulnak a mindennapi teendőkbe.
Negyedrészt pedig ott van a tudás szervezésének az a módja, amit már korábban is érintettem: amikor formális vagy informális, kulturális eszközök révén befolyásolják úgy a munkavállalót, hogy az a cég érdekeivel maximális összhangban működjön. Többek között ez azért is problémás, mert vezethet az egyén autonómia-érzésének elvesztéséhez vagy meghasonuláshoz. Ez, a tudásmenedzsment negyedik formája az, ami beépül a tanácsadói identitás formálásába.
Illúzió vagy valóság?
A kontroll ilyen formáját nevezik normatív kontrollnak. Kulcsfontosságú fogalom annak megértéséhez, hogy a munkavállaló hogyan tekint magára mint egyén, mint egy szervezet tagja vagy mint egy szakma, hivatás művelője – tehát, hogy milyen az identitása.
A kutatási eredmények alapján az, ahogyan egy tanácsadó magára tekint, négyféle „elemből” áll:
- Az első, hogy a tanácsadóknak többféle készségnek kell megfelelniük, ami a munkahelyi értékelés alapját képezik: ilyenek többek között a kommunikáció, az ügyfélinterakció, az analitikus gondolkodás. Amellett, hogy ezek mindegyikében egy alapvető szintet meg kell üssenek, idővel jó, ha specializálódnak arra, amiben a legjobbak. Teszik ezt azért, hogy ezzel is megkülönböztessék magukat a többiektől, és a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljanak a projektekhez. Persze jó, ha valamiben egy idő után elmélyülünk és specializálódunk, de közel sem biztos, hogy a jóllétünket növeli, ha ezt kizárólag az alkalmazónk érdekeinek megfelelően tesszük.
- A második, ami összhangban áll a szakmában elterjedt mondással: „insecure overachiever” embereket keresnek tanácsadói pozícióra. A bizonytalanság arra utal, hogy a felvett munkavállalónak ne legyen kellő önbizalma más szektorban elhelyezkedni, vagy saját vállalkozást indítani, hanem az olyan biztos karrierúttal rendelkező vállalatokat válassza, mint a tanácsadócégek. A túlteljesítés pedig arra vonatkozik, hogy hajlandó legyen belesimulni a túlmunkával jellemezhető kultúrába. Idővel ezt a „jellemvonást” egyes tanácsadók belsővé teszik, és például imposztor-szindrómáról számolnak be: nem tudják, hogy a munkatársuk mennyit dolgozik, de mindenáron többet kell nála dolgozniuk, hogy ne essenek az up-or-out rendszer áldozatává.
- A harmadik a tanácsadói életstílus kialakítása. Jellemző a szakmára, hogy magas presztízst társítanak hozzá a társadalomban. Ennek az életstílusnak a része a sok utazás az ügyfél telephelyére, konferenciák látogatása, valamint a pénz és a munka-magánélet egyensúly közötti kompromisszum, a barátságosság és a kiválóságra törekvés. Viszont abba már kevésbé gondolnak bele, hogy ez a pörgés mennyi szorongást és frusztrációt válthat ki a tanácsadókból, ugyanakkor a tanácsadók is hajlamosak félretenni ezeket a negatív érzéseket mondván, hogy ez ezzel jár, és hogy csak a fejlődésüket szolgálják ezek a megpróbáltatások. Továbbá azok a tanácsadók, akik beleillenek ebbe képbe, hajlamosak lehetnek távolságot tartani azoktól, akik nem teljesen illeszkednek ebbe bele.
- A negyedik elem az emberarcúság, vagy ahogyan tanácsadók fogalmaztak, „ez egy people business”. Az utóbbi években kezdett egyre inkább teret nyerni az a szemléletmód, hogy a munkavállalóknak nemcsak az ügyfeleikkel, de a munkatársaikkal is humánusan kell bánniuk. Az ezt a szemléletmódot követők, valamint a régi motorosok (tehát akik akár át is gázolnak másokon a saját sikerük érdekében) között konfliktus húzódhat, ami hatással lehet a személyes és szervezeti kapcsolatokra.
Mi dolga ezzel egy HR-esnek?
Ahogy az látható, az emberi erőforrás és a tudás menedzsmentje nagy mértékben összefügg, így az imént felvillantott kérdések és problémák a tanácsadó szervezetek HR-eseinek figyelmének fókuszát kell élvezzék.
Habár már ezt megelőzen is érezhető lehetett, hogy szükség van cselekvésre, a tanácsadó cégek HR-esei számára az alábbi javaslatokat teszem a kutatás eredményeire alapozva:
- Fontos, hogy az tanácsadó szervezetek HR-esei tudatosan álljanak hozzá és mérlegeljék a tudás szervezését és a kreatív munka ösztönzését, amely támogatja az egyéni kezdeményezéseket és a kollektív tanulást, valamint tudásmegosztást.
- A tanácsadó szervezeteknek lehetőséget kell biztosítaniuk a munkavállalóknak nemcsak arra, hogy fejlesszék szakmai tudásukat és specializálódjanak a területükön, hanem arra is, hogy ezt olyan módon tegyék, ami számukra kényelmes.
- Az "insecure overachiever" tanácsadó típusra optimalizált munkakultúra nem egészséges és kizsákmányoló, valamint üzleti etikai szempontból is kétséges, hogy lehet-e emberek önbizalomhiányára bazírozva akár egy egész szektort felhúzni. Véleményem szerint, a fluktuáció is csökkenthető lenne egy egészségesebb munkakultúra kialakításával.
- A HR-esek feladata továbbá az is, hogy feloldják a konfliktusokat a tanácsadói szakmai identitással jobban és kevésbé azonosulni tudók között.
Ezen javaslatok célja, hogy segítsék a tanácsadó szervezetek HR-eseit abban, hogy a munkavállalók ne csak pozitív illúzióként éljék meg a tanácsadói szakma előnyeit, hanem tényleges pozitív identitást alakítsanak ki maguknak, ami a saját jóllétüket építi.
Zsombok Tamás László
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
A 90-es években egy új szakma jelent meg Magyarországon: az auditor. Az akkor végzett szakemberek jó része még ma is aktív, eljött az ideje az... Teljes cikk
"Minden ügy egy kihívás, de nem álmodom velük. Az a dolgom, hogy keressem meg a bizonyítékokat, hogy mihamarabb legyen meg az elkövető. Ez... Teljes cikk
- Melyek a legnagyobb vezetési tanácsadó cégek? 5 hónapja
- Ezek a tanácsadó szakma aktuális kihívásai 6 hónapja
- Ha hirtelen távozik az ügyvezető: ekkor lép be az interim CEO 6 hónapja
- SAP tanácsadó 7 hónapja
- Korábban sosem tapasztalt jelenség: a gazdasági visszaesés ellenére nehezebb betölteni egy-egy pozíciót, mint a szárnyalás alatt - Dr. Molontay Patrik, HumanField 7 hónapja
- Magyar szakember lett a HOGAN globális vezetője 7 hónapja
- A munkád mondja meg, hogy ki vagy? 7 hónapja
- Van-e igazi HR-menedzsment Magyarországon? 8 hónapja
- Három magyar egyetemen is elindul a biztosítási- és pénzügyi szaktanácsadói szakirányú képzés 9 hónapja
- Iránymutató, agilis HR-vezetőket képez a Corvinus és a Flow Consulting 9 hónapja
- A jövő készségei - milyen kompetenciákra lesz szükség a helytálláshoz? 10 hónapja