Menő szakma a menedzsment tanácsadás, de mi kell hozzá? Miért ideális jelölt a "bizonytalan túlteljesítő"?

„A tanácsadók más vállalatoknak segítenek. Olyan ez, mint a sportorvos: nem feltétlenül csak a betegekkel foglalkozik, hanem fejlesztési és javítási szándékkal is segítenek cégeknek.” Habár mindez hasznosnak hangzik, egyáltalán nem mindegy, hogy milyen áron valósítják meg ezt a missziót a tanácsadó cégek.

A tanácsadói szektor régi-új kihívásai közé tartozik a túlmunka magasztalása, a rugalmasság bálványozása („ez az ötperces meló hajnali 2-kor gyorsan meglesz”), valamint a tanácsadók önmaguk tökéletesítésére tett erőfeszítései – hogy megfeleljenek a teljesítményelvárásokban egy alapszintnek, ugyanakkor „spike”-okat (kiemelkedő készségek) alakítsanak ki olyan dimenziókban, amely alapján meg akarják különböztetni magukat a többiektől.

A munka jellege kéz a kézben jár a tudás menedzselésével az ilyen és ehhez hasonló tudásintenzív szervezetekben. A tudás mint legfontosabb erőforrás döntő része azonban a munkavállalóknál található meg. Ők azok, akik az ügyfél számára megoldásokat szállítanak: a már meglévő, kodifikált tudás, a projekt során, közösen létrehozott tudás, illetve a szakértői hívások („expert call”) keretében átadott tudás kombinációjának segítségével. Viszont mivel a „tudás hordozója” nap mint nap ki- és besétál a munkahelyre, a tanácsadó cégeknek el kell érniük, hogy a lehető legtöbb időt, a lehető leghatékonyabban töltsék el a munkavállalók a munkahelyükön. Így közel sem meglepő, hogy ilyen pörgős, sok munkával és sok kompromisszummal járó munkakultúra alakult ki ezekben a szervezetekben. Azon sem érdemes csodálkozni, hogy ez szorongást, felborult munka-magánélet egyensúlyt eredményezhet, végeredményében pedig magas fluktuációval jár együtt.

A kutatásom során a tudásmenedzsment és a tanácsadók identitásának összefüggéseit tártam fel, hogy mélyebb megértést szerezzek az imént felvezetett témában a munkavállalók megtartására, és az önkép kialakítására vonatkozóan. De mit is jelent a tudás a tanácsadók számára?

Minden tudás, a tudás minden

A tudás szervezésének módjai szerteágazóak a tudásintenzív szervezetekben. Beszélhetünk egyrészt azokról a technikákról, amik a megfelelő technológia segítségével a tudás kodifikálására törekednek (például részletes leírások projekteken szerzett tapasztalatokról), melyek bekerülnek a belső tudástárba. Jellemzően erre már sem kedve, sem ideje nem marad a munkavállalóknak egy projekt lezárása után.

Másrészt, a kodifikálás során hoznak létre olyan dokumentumokat is, amik előírásként, módszertanként szolgálhatnak más projektek számára (például a már említett tapasztalatok arra vonatkozóan, hogy egy ügyféllel hogyan érdemes kapcsolatba lépni, kommunikálni). Habár ezek bizonyosságot nyújthatnak a projektek kezdeti szakaszában, alkalmazásuk csőlátáshoz vezethetnek, vagy a kreatív problémamegoldás gátjaivá válhatnak.

Harmadrészt igény merülhet fel a tanácsadókban egyfajta saját projekt kezdeményezésére, amellyel a belső tudástár bővítéséhez járulhatnak hozzá olyan üzleti témában, ami őket érdekli (például az energiapiac valamilyen új aspektusa). Ehhez szerveznének maguknak csapatot, és megalkotnák a saját maguk projektjét. Azonban sokszor ezek a projektek elhalnak, mert rövid távon éppen nem jövedelmező. Végső soron pedig vezethet ahhoz, hogy a munkavállalók nehezebben élnek meg az önmegvalósításukhoz kötődő élményeket (vagy épp annak hiányát), vagy belefásulnak a mindennapi teendőkbe.

Negyedrészt pedig ott van a tudás szervezésének az a módja, amit már korábban is érintettem: amikor formális vagy informális, kulturális eszközök révén befolyásolják úgy a munkavállalót, hogy az a cég érdekeivel maximális összhangban működjön. Többek között ez azért is problémás, mert vezethet az egyén autonómia-érzésének elvesztéséhez vagy meghasonuláshoz. Ez, a tudásmenedzsment negyedik formája az, ami beépül a tanácsadói identitás formálásába.

Illúzió vagy valóság?

A kontroll ilyen formáját nevezik normatív kontrollnak. Kulcsfontosságú fogalom annak megértéséhez, hogy a munkavállaló hogyan tekint magára mint egyén, mint egy szervezet tagja vagy mint egy szakma, hivatás művelője – tehát, hogy milyen az identitása.

A kutatási eredmények alapján az, ahogyan egy tanácsadó magára tekint, négyféle „elemből” áll:

1. Az első,  hogy a tanácsadóknak többféle készségnek kell megfelelniük, ami a munkahelyi értékelés alapját képezik: ilyenek többek  között a kommunikáció, az ügyfélinterakció, az analitikus  gondolkodás. Amellett, hogy ezek mindegyikében egy alapvető  szintet meg kell üssenek, idővel jó, ha specializálódnak arra,  amiben a legjobbak. Teszik ezt azért, hogy ezzel is megkülönböztessék magukat a többiektől, és a lehető legnagyobb mértékben hozzájáruljanak a projektekhez. Persze jó, ha valamiben egy idő után elmélyülünk és specializálódunk, de  közel sem biztos, hogy a jóllétünket növeli, ha ezt kizárólag  az alkalmazónk érdekeinek megfelelően tesszük. 
2. A második,  ami összhangban áll a szakmában elterjedt mondással: „insecure overachiever” embereket keresnek tanácsadói pozícióra. A bizonytalanság arra utal, hogy a felvett munkavállalónak ne  legyen kellő önbizalma más szektorban elhelyezkedni, vagy saját  vállalkozást indítani, hanem az olyan biztos karrierúttal rendelkező vállalatokat válassza, mint a tanácsadócégek. A  túlteljesítés pedig arra vonatkozik, hogy hajlandó legyen  belesimulni a túlmunkával jellemezhető kultúrába. Idővel ezt a „jellemvonást” egyes tanácsadók belsővé teszik, és például imposztor-szindrómáról számolnak be: nem tudják, hogy a  munkatársuk mennyit dolgozik, de mindenáron többet kell nála dolgozniuk, hogy ne essenek az up-or-out rendszer áldozatává. 
3. A harmadik a tanácsadói életstílus kialakítása. Jellemző a szakmára, hogy magas presztízst társítanak hozzá a társadalomban. Ennek az életstílusnak a része a sok utazás az ügyfél telephelyére, konferenciák látogatása, valamint a pénz és a munka-magánélet egyensúly közötti kompromisszum, a barátságosság és a kiválóságra törekvés. Viszont abba már kevésbé gondolnak bele, hogy ez a pörgés mennyi szorongást és frusztrációt válthat ki a tanácsadókból, ugyanakkor a tanácsadók is hajlamosak félretenni ezeket a negatív érzéseket mondván, hogy ez ezzel jár, és hogy csak a fejlődésüket szolgálják ezek a megpróbáltatások. Továbbá azok a tanácsadók, akik beleillenek ebbe képbe, hajlamosak lehetnek távolságot tartani azoktól, akik nem teljesen illeszkednek ebbe bele.
4.  A negyedik  elem az emberarcúság, vagy ahogyan tanácsadók fogalmaztak, „ez egy people business”. Az utóbbi években kezdett egyre inkább teret nyerni az a szemléletmód, hogy a munkavállalóknak nemcsak az ügyfeleikkel, de a munkatársaikkal is humánusan kell bánniuk.  Az ezt a szemléletmódot követők, valamint a régi motorosok  (tehát akik akár át is gázolnak másokon a saját sikerük érdekében) között konfliktus húzódhat, ami hatással lehet a személyes és szervezeti kapcsolatokra.

Mi dolga ezzel egy HR-esnek?

Ahogy az látható, az emberi erőforrás és a tudás menedzsmentje nagy mértékben összefügg, így az imént felvillantott kérdések és problémák a tanácsadó szervezetek HR-eseinek figyelmének fókuszát kell élvezzék.

Habár már ezt megelőzen is  érezhető lehetett, hogy szükség van cselekvésre, a tanácsadó cégek HR-esei számára az alábbi javaslatokat teszem a kutatás eredményeire alapozva:

• Fontos,  hogy az tanácsadó szervezetek HR-esei tudatosan álljanak hozzá és mérlegeljék a tudás szervezését és a kreatív munka  ösztönzését, amely támogatja az egyéni kezdeményezéseket és a kollektív tanulást, valamint tudásmegosztást. 
• A  tanácsadó szervezeteknek lehetőséget kell biztosítaniuk a  munkavállalóknak nemcsak arra, hogy fejlesszék szakmai tudásukat és specializálódjanak a területükön, hanem arra is, hogy ezt olyan módon tegyék, ami számukra kényelmes. 
• Az  "insecure overachiever" tanácsadó típusra optimalizált  munkakultúra nem egészséges és kizsákmányoló, valamint üzleti  etikai szempontból is kétséges, hogy lehet-e emberek önbizalomhiányára bazírozva akár egy egész szektort felhúzni. Véleményem szerint, a fluktuáció is csökkenthető lenne egy  egészségesebb munkakultúra kialakításával. 
• A HR-esek feladata továbbá az is, hogy feloldják a konfliktusokat a tanácsadói szakmai identitással jobban  és kevésbé azonosulni tudók között.

Ezen javaslatok célja, hogy segítsék a tanácsadó szervezetek HR-eseit abban, hogy a munkavállalók ne csak pozitív illúzióként éljék meg a tanácsadói szakma előnyeit, hanem tényleges pozitív identitást alakítsanak ki maguknak, ami a saját jóllétüket építi.

Zsombok Tamás László

Nyitókép: Tumisu képe a Pixabay-en