A celebként ünnepelt vezetők ideje lejárt

Peter Hawkins vállalati legfelső szintű vezetői csapatok coachaként, a Henley Business School professzoraként 2015 májusa után 2016 végén is CHN (Coaching Határok Nélkül) workshopot tartott Budapesten.

Az Én-től a Mi-ig az IQ-tól a WeQ-ig

A vezetés főbb pilléreit úgy írta le, hogy szükség van vezetőre, követőkre, és a kettő organikus kapcsolódására és még egy közösen megfogalmazott kihívásra, célra, amelyet csak együttműködésben tudnak elérni. Az igazi potenciál az emberi kapcsolódásokban van, a vezetés pedig az emberek közötti térben jön létre. A jövő vezetője úgy működik, mint egy karmester hisz ezeket az emberi kapcsolódásokat kell levezényelnie a sikeres működés érdekében. A jövőben nem attól lesz valaki jó vezető, hogy sok követője van, hanem hogyan tudja menedzselni az együttműködést a követői között. Hiszen a kihívások kezelése partnerséget igényel, a partnerség sikeressége nem a partnerek „minőségétől” függ, hanem a köztük lévő kapcsolattól, és kapcsolódástól.

Mindezt egyfajta paradigmaváltás is kíséri, az IQ-tól az Érzelmi Intelligenciáig, az EQ-ig, majd a közös értékeken és potenciálon nyugvó intelligenciáig, amelyet Peter Hawkins WeQ, “Mi” intelligenciának nevez: IQ - EQ - WeQ. A kivételes csapatok felismerik, hogy a siker nem az egyénen, hanem a csapatban érintett felek kapcsolódásainak és együttműködésének a minőségén múlik.

Az üres székek jelentősége

A vezetői csapatok fejlesztése során, amikor Peter Hawkins egy igazgatótanáccsal dolgozik, mindig figyel arra, hogy minden érdekelt fél képviselve legyen. Ha nincs ott személyesen, akkor legalább egy üres szék képviselje, hogy neki is ott helye van. Nem születhet úgy új elhatározás, hogy akinek, vagy akiknek hatása van a vállalat eredményességére, ne legyenek megkérdezve, bevonva a döntésbe. Az üres szék feltételezi, hogy a résztvevők elgondolkodnak azon, hogy mi lehet a nem jelenlévők véleménye. Így történik meg, hogy képviselve vannak a befektetők, vevők, beszállítók, a munkavállalók, és a tágabb értelemben véve vett közösség is, hiszen fontos, hogy az ő igényeik, szempontjaik is megfontolásra kerüljenek.

A jövő vezetőinek és csapatainak kihívásai

A masterclass egyik célkitűzése a most lezárult globális kutatás friss eredményeinek bemutatása volt. A kutatásban résztvevő nagyvállalatoknál három célcsoportot interjúztak; az első számú vezetőt, a HR igazgatót és minden szervezetből bevontak Y generációs, fiatal vezetőket is. Peter és kutatócsapata azt vizsgálta, hogy a világ nagyvállalatai milyen változásokra számítanak egy olyan világban, ahol folyamatosan nő a kereslet és ezzel párhuzamosan az elvárások is, míg másfelől viszont csökkennek a rendelkezésre álló erőforrások.

Hogyan készülnek fel ezekre a vezetők?

- A jövő vezetőinek nem elegendő alkalmazkodni a komplex és gyors változásokhoz a VUCA (volatile, unpredictable, complex, ambigous - ingatag, megjósolhatatlan, összetett, többértelmű) világhoz, hanem folyamatosan előre is kell vetíteni azt, hogy mi várható, és következő lépésként kell törekedni arra, hogy közösen formálják azt.

- A jövőben a saját csapat vezetésén és a szervezeten belüli csapatok együttműködésének támogatásán túl komplex üzleti ökoszisztémákat kell összehangolni és karmesterként levezényelni

- Az elkötelezettség megteremtéséért olyan célkitűzések szükségesek, amelyek valódi, jelentőségteljes értelmet adnak a munkavégzésnek.

- Kiemelten fontos az egyéni és a rendszerszintű sokszínűség elfogadása. Lassan nem az Y generáció kezelése lesz a kérdés, hanem hogy az Y generáció hogyan kezeli az idősebb munkavállalókat

- A vezetésfejlesztés valamennyi szintre kiterjed és felgyorsul, hisz Y generáció gyorsan kerülhet felső vezetői székbe még azelőtt is, hogy megtapasztalt volna milyen az közép vezetőnek lenni.

- Az egyéni hősként, „celebként” ünnepelt vezetők kora lejárt, helyette a hangsúly az együttműködésen és a kollektív vezetésen van.

- Az egyre transzparensebb világ kötelezően etikus viselkedést ró a vállalatokra.

Biztató, bimbózó, zöld hajtások

Peter Hawkins szakmai elkötelezettsége, hogy feltárja, milyen fejlesztésekre van szükség a sikeres jövőbeni vezetéshez és jelenleg melyek azok a biztató, bimbózó, zöld hajtások a fejlesztői programokban, amelyek megfelelnek már a jövőbeni kihívásoknak is.

Ilyen lehet például a jövőre vonatkozó kihívásokon alapuló tanulási folyamatok kialakítása, amikor a képzés ott formálódik, testre szabódik és a tudás ott kerül átadásra, ahol azt alkalmazni kell. A jó tanulás alapját a jó minőségű kérdések jelentik. Hatékony és célravezető új irányok a csapatok rendszerszemléletű team coaching fejlesztése, a munkavállalókkal történő folyamatos konzultáció, a szervezeten belül és azon kívüli érintett felek igényeinek a figyelembe vétele a képzés során, a vállalatot körül vevő ökorendszerek menedzselése, a tudatosság, a reziliencia, és az agilitás képességének a növelése. A fiatal munkavállalók kapcsán kiemelte, hogy szükség van a közösen megalkotott és személyre szabott tanulási útvonalak kialakításának és megvalósításának.

Transzformáló erővel bíró csapat teljesítmény mutatók - Team KPIs

A jövőbeni eredményességet tekintve kiemelten fontos, hogy a csapatoknak is legyen teljesítmény mutatója (Team KPIs). Peter Hawkins szerint transzformáló erővel azok a csapat teljesítménymutatók bírnak, amelyeket a csapat közösen hoz létre, és a csapat tagjai teljes mértékben elfogadják, elköteleződnek mellettük, és jelen van az egymás kölcsönös felelősségben tartása is. Nem lehet egyénileg kibújni alóla. Tapasztalata alapján ezek a mutatók nem elérhetőek el a szokványos módon. A csapatnak arra van szüksége, hogy változtasson a kollektív gondolkodásmódján, a működésén, folyamataikon, ahogy egymáshoz viszonyulnak a csapattagok, és a külső és belső partneri kapcsolataikon is.

A kutatás rávilágított, hogy a vizsgált szervezetekben a vezetésfejlesztés nem áll eléggé összhangban a stratégiával. A brit előadó úgy látja, hogy a szervezetfejlesztés, a vezetőfejlesztés és a stratégiaalkotás egy osztály kell, hogy legyen. Sok esetben a vezetésfejlesztés túlságosan azokra az egyéni vezetőkre koncentrál, akik felsővezetői pozíciót töltenek be és nem fektet elég hangsúlyt a kollektív vezetésre, és ennek az irányzatnak a szem előtt tartásával nem készít fel a jövőbeni vezetésre sem. A jelenlegi programok elsősorban a készségfejlesztésre és tudásátadásra koncentrálnak és nem a gondolkodásmódban szükséges változásra. Példaként azt említette, hogy azt látja, hogy a gyorsabb haladás érdekében folyamatosan a gázpedált nyomjuk ahelyett, hogy inkább sebességet váltanánk.

A kérdések hatalma

Hawkins professzor távolba mutató kérdéseket vetett fel, amikor a csapatok valós értékteremtését és működését, a jelen piaci és vezetőfejlesztői kihívásait és a jövő által diktált elvárások témakörét boncolgatta. Ez alatt egész lényéből és jelenlétéből a derű, a vitalitás és a kiegyensúlyozottság áradt. Nem tagadja, és nem zavarja, ha nem tudja a válaszokat, neki a kérdések megfogalmazása a fontos, hogy tudjunk min megoldásokat keresve elindulni. Fejlesztői programjainak alapját a tiszta, sallangmentes, transzformáló erővel bíró coaching kérdések adják, amiket a résztvevőkkel is megosztott. Mint például:
„Mi az az egyedi dolog, amit TE tudsz és a világnak holnap szüksége lesz rá?”

Gaál Zita
Executive és business coach, tréner
M&G Vision Coaching
Ábri Judit coach, CHN alapító