Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 6 éve

A csapatépítés 5 hibája, melyeket a vállalkozások rendre elkövetnek

images

Az egyik legnagyobb probléma abban, ahogy az üzletemberek a vállalkozásukat kezelik, hogy energiáikat sokkal inkább az üzletükben való tevékenykedés emészti el, ahelyett hogy az üzletük építésével foglalkoznának. Nem engedik meg maguknak, hogy nagy látószögben, madártávlatból nézzenek a cégükre, ehelyett a napi operatív ügymenet tölti ti a céggel kapcsolatos gondolataikat, mi több, a teljes idejüket.

Ez a kudarchoz vezető út biztos forgatókönyve. Elfelejtve, hogy nem azért alapítottak vállalkozást, hogy egy újabb munkakört hozzanak létre maguknak, hanem, hogy valóra váltsák álmaikat és jólétet biztosítsanak maguknak és szeretteiknek. Valójában egy cég tulajdonosának a cégépítésen túl nem kellene más feladatot felvállalnia.

Üzleti tervet kell alkotni, a jövedelmezőséget biztosító marketing- és értékesítési csatornákat kell kiépíteni, a növekedési potenciált gondozni. Ezek nélkül egy cég sohasem lesz képes kihasználni a benne rejlő tartalékokat. Ez az, ami különösen fontossá teszi a megfelelő alkalmazottak foglalkoztatását. A jól megválasztott munkatársak segítik a tulajdonost céljai elérésében, de felvenni és kiképezni a munkatársakat nem számít egyszerű feladatnak.

Az alkalmazottak azok, akik közvetlen kapcsolatban vannak a kliensekkel, és viselkedésükkel nyilvánvalóvá teszik a cég összes jó vagy rossz oldalát. Erősíthetik vagy rombolhatják a cég kapcsolati tőkéjét, partnereinél meglévő jó hírét. Pontosan ebben van a mással nem pótolható fontossága annak, hogy a munkatársak épp arra legyenek kiképezve, amit a cégvezető elvár tőlük.

Az öt legjelentősebb hiba vagy melléfogás

  • A csapat a barátokból, családtagokból épül föl

    Jó az, ha az embert szerető család veszi körül, ha vannak barátai, a barátság nagy érték. Természetes, hogy mindenki szereti, tiszteli a hozzátartozóit, barátait, de ez nem jelenti azt, hogy ők a legalkalmasabbak egy munkakör betöltésére. Azért foglalkoztatja őket a legtöbb üzletember, mert azt gondolja, hogy másokkal sokkal rosszabbul járhat. Vannak példák sikeres családi vállalkozásokra. Napjainkban azonban inkább rémálom, mint álom olyan céget igazgatni, ahol a munkatársak rokonok.

    Valószínűleg mindenki közelebbi kapcsolatban van hozzátartozóival, ami egyszerűbbé teheti a kommunikációt, de mi a helyzet az utasításokkal? Kérdés, hogy működhet-e a főnök-beosztott viszony, vagy jellemzőbb inkább a személyes kapcsolatok kiterjesztése a munka világára, ahogy a dolgok elrendeződnek a cégben? Sajnos, a kis és közepes vállalkozások nagyobb részében ez utóbbi fordul elő leggyakrabban. Ez pedig nem tesz jót ez üzletnek. Minden munkáltatónak fel kell tennie a kérdést: milyen értéket jelentenek cége számára hozzátartozói? Tiszában vannak az értékesített termékekkel, szolgáltatásokkal? Készek megfelelni a precíz és szisztematikus ügyfél-kiszolgálással kapcsolatos elvárásoknak, vagy csak eltöltik az idejüket várva a nap végét?

    Normál esetben a családtagok, vagy barátok nem úgy tekintenek a megbízatásukra, mint egy szakmai munkakörre, hanem – az esetek legnagyobb részében – jelenlétüket a rokonnak tett személyes szívességtételként értelmezik: „Segítek apának…!” Egy olyan céget azonban, ahol a vállalkozónak azzal a felfogással kell számolnia, hogy alkalmazottai szívességet tesznek neki, már azzal is akár, hogy egyáltalán bejönnek dolgozni, megmászhatatlan hegynek tűnik sikerre vinni. Ráadásul ez a felismerés gyakran vezet a szakmai és emberi kapcsolatok megromlásához. Gondokat okozva a céges és emberi viszonyokban.

    A helyzetből való kilábalásra a magánélet és az üzlet szigorú különválasztása adhat esélyt. Szakmailag megfelelő emberek behozatala a cégbe, akik felelősségteljesen ellátják a munkát, és akiket a szakmai elszámoltatás szabályai szerint lehet irányítani.

  • A vállalkozó minden munkakört maga akar betölteni

    Van egy szólás: „Gyakran egy fizetésen múlik egy üzlet szerencséje”. Egyszerű tény, minden alkalommal, amikor egy vállalkozó olyan feladattal foglalkozik, amit delegálhatna másnak, a valódi kiadás önmaguk értéke, mi több a teljes üzlet kockázata.

    Világos, hogy miért: a cégtulajdonos dolga az, hogy az üzletépítéssel foglalkozzon, ne az üzletben tevékenykedjen. Minden olyan esetben, mikor valaki más által elvégezhető feladattal tölti az idejét, valójában kitáncol a saját munkája elől. Az üzletnek folyamatosan fejlődnie kell, mert ahol ninc
    Az üzletemberek gyakran mentegőznek azzal, hogy nem engedhetik meg maguknak még egy ember felvételét, pedig valójában azt nem engedhetnék meg maguknak, hogy ne vegyenek föl valakit.
    s növekedés, ott pillanatokon belül eljön a piaci értelemben vett halálzóna. Ennek elkerüléséhez tervező munkára, implementációra van szükség, és nem arra, hogy mikrofeladatok egyéni utánkövetése töltse ki a drága időt.

    Ha a szükséges fizetésnek csak a felét engedheti meg magának a vállalkozás, már itt az idő az alkalmazás megkezdéséhez. A hiányzó részt meg lehet keresni más tevékenységekkel, amelyeket az alkalmazott vagy a vállalkozó végez. Tekintettel arra, hogy egy-egy munkakör megnyitása befektetés, aminek folyamatosan figyelni kell a megtérülését. Pontosan ezzel, a megtérülésről való gondoskodással kellene inkább foglalkoznia a vállalkozónak. Ne az üzletében, hanem az üzletén munkálkodjék. Nem állítható, hogy ne lenne kockázat egy új alkalmazott munkába állításában. A megfontolatlan kivitelezés számtalan későbbi probléma forrása lehet.

  • Hiányzik a szisztematikus munkaerő-kiválasztás

    Azok az idők, amikor a megérkezett önéletrajzok elolvasása után egy személyes interjút követően egymás kezébe csap munkáltató és munkavállaló, már rég a múlté. Megszerkeszteni egy mutatós bemutatkozást, egy „csili-vili” önéletrajzot nem nagy kunszt. Kiállni egy rövid személyes beszélgetés gyakran semmitmondó kérdéseit, csak a kellő rutinon múlik. Ezek az interjúk csak ritkán jutnak mélyebbre a felszín megkaparásán. Milyen mélyen lehet megismerni valakit egy másfél órás interjú alatt? Ha több jelölt van, ez az egész puszta időpocsékolás.

    Megfelelően irányított munkavállalói tanácsadás igénybe vételével, kellő felkészültséggel a jelöltek „az éppen megfelelő válaszokat” fogják adni a feltett kérdésekre. Ebből a „koreográfiából” sose jön ki annyi ismeret, amely a döntés megalapozásához elegendő lenne. Azok a vállalkozások, melyek munkaerő-utánpótlási rendszere ezeken az idejétmúlt megoldásokon nyugszik, elég gyakran szembesülnek a fluktuáció kínjaival. Napjainkban számos olyan elemző eljárás áll a vállalkozók rendelkezésére, amelyek alkalmazásával elkerülhetik a régi vágású megoldások kontraproduktív útvesztőit.

    Sokkal inkább folyamat, mint egyszeri alkalom megtalálni az ideális alkalmazottat, de megéri mélyebben megismerni a jelölteket, mielőtt „tartós kapcsolatra” kerül sor.

    Az egyik leggyakrabban alkalmazott eljárás, amit a kiválasztás során alkalmaznak: megismerni a jelöltek DISC profilját. Ennek segítségével képet lehet alkotni arról, hogy az érkező új munkatárs várhatóan hogyan fog kijönni a csapat többi tagjával. Ez a személyiségelemező teszt négy kategóriába sorolja az embereket a válaszaik alapján. A D, I, S, C betűk egy-egy személyiségtípust jelölnek. Az „I” karakter például barátságos, nyitott, aki vágyik mások figyelmére, elismerésére. Egy magas „D” ezzel szemben sokkal inkább feladatorientált, „jól elvégezni valamit” - ez fontosabb számukra annál is, hogy teljesítményükkel kivívják-e mások elismerését. A magas „S” szilárd, nyugodt minden helyzetben, ezért aztán általában mindenki nagyon kedveli az ilyen típusú személyeket. Ezek a tulajdonságaik megalapozhatják a pozitív légkört egy-egy munkahelyi szituációban, azonban az már nem az erősségük, hogy gyorsan hozzanak döntést egy kritikus helyzetben, és bizony „döntésképtelenségük” frusztrálttá teheti a hangulatot.

    Amikor egy-egy új alkalmazott felvételéről kell dönteni, s van módunk az illető DISC profilját előzetesen megismerni, az adott állás sajátos igényei esetleg fontosabb mérlegelési szempontot jelenthetnek annál, mint hogy az adott illető egyébként ennél vagy annál a vállalatnál mennyi időt húzott le. Egy marketinges munkában például a magas „I” mindig jobban feltalálja magát, míg az IT részleg kitűnő önkiteljesedési terep lehet egy magas „C” számára. Amíg egyes típusok, mint a „D” és „C” például jellemezően feladatorientált beállítódásúak, az „I” és „S” karakterek a kapcsolatok építésében érzik otthon magukat. Ez azzal a következménnyel jár, hogy nem minden karakter illeszkedik a legpontosabban, a meglévő csapatot legjobban kiegészítve a betölteni kívánt munkakörhöz.

    A DISC személyiségteszt pontos elemzést biztosít, ami alapján megjósolható az emberek viselkedése csapatmunka illetve egyéni munkavégzés közben. Mindez nagy segítséget jelenthet egy olyan környezet kialakításában, ami egyaránt megfelel a munkáltató és a munkavállaló igényeinek. Továbbá ennek az egyszerű tesztnek a kitöltésével már az állásinterjún fény derülhet arra, ki a legalkalmasabb az adott pozíció betöltésére. Mind azon által a DISC rendszer sem tévedhetetlen. Csakúgy, mint bármi másnak, ennek is megvannak a maga korlátai. A legfőbb hiányossága az, hogy az embereknek csak ritkán van egyetlen személyiségük. A személyiséget általában a négy típus különböző mértékű kombinációja építi fel. Mindenkiben megvan az az egy típus, ami dominál, viszont a másik hármat sem lehet figyelmen kívül hagyni.

    Annak ismerete, hogy milyen motivációk mentén jelentkezik valaki egy állásra, mit tart majd elérendő céljának, mi jelenti neki a sikert, sokkal biztosabb előjelzője a későbbi beválásnak, mint például a képzettségek számolgatása.

    A karakterek előzetes ismeretének birtokában viszonylag egyszerűen és gyorsan szűkíthető az interjúra behívandó jelöltek listája. Az interjút érdemes csoportos formában megejteni, ami olyan megfigyeléseket is lehetővé tesz, melyre egy négyszemközti szituáció sohasem teremt módot: hogyan alkalmazkodnak, érvelnek, győznek meg másokat, akikkel nincsenek alá/fölérendeltségi viszonyban, hogyan működtetik önérvényesítési vagy empátiás képességük a jelöltek (és így tovább). Csupa olyan fontos információ, ami a későbbi munkavégzés során elengedhetetlen „minőségmutatója” lesz a vállalkozás egyik legfontosabb erőforrásának. T
    Figyelj a gondolataidra: szavakban öltenek testet;
    figyelj a szavaidra: a szavakból tettek születnek,
    figyelj a tetteidre, szokásokká rögzülnek,
    s szokásaink adják jellemünket!
    öbb összetevője van a valóban erős szervezeti kultúrának, de az irányítást jelentős mértékben megkönnyíti, ha számolni lehet azokkal a hajtóerőkkel, amelyek révén a csapat tagjai személyes kiteljesedésüket „meghálálva” részt vállalnak a közös erőfeszítésekből.

    Visszatérve még egy megjegyzés erejéig a csoportos interjú hasznára; az is elég nyomós érv e megoldás választása mellett, hogy segítségével jelentős idő takarítható meg. A négyszemközti interjúztatás 10 jelölt esetén elvisz minimum 10 órát, ezzel a módszerrel azonban az előkészítéssel és a kiértékeléssel együtt sem kell 3 óránál több időt beruházni.

    Szem előtt kell tartani, hogy a legjobb jelölt választása nem egyenlő a legjobb munkatárs alkalmazásával. Ennek egyelőre csak az esélye lett megteremtve, a java még csak most kezdődik. Képzéssel, tréninggel integrálhatóak az új csapattagok. Az embereknek tisztában kell lenniük azzal, mit várnak el tőlük.

  • Elmarad a szervezeti kultúra megalkotása

    Hogyan fogalmazható meg a vállalkozás értelme, értéke? Mit látnak mindebből a munkatársak, a kliensek, ügyfelek? A csapatépítés egyik legnagyobb hiányossága, hogy rendre elmarad a vállalati kultúra gondozása. A jól meghatározott céges kultúra nélkül a munkatársak könnyen érezhetik magukat elveszettnek, válnak bizonytalanná saját szerepüket és a vállalkozás egészét illetően. Mit kell tenni, hogyan kell megalkotni és belsővé tenni minden érintett - vezetők és munkatársak - körében a legnagyobb kohéziós erőt biztosító szervezeti kultúrát?

    Első fontos elem a jövőkép rögzítése, ami világos, konzisztens összefoglalása annak, merre is tart a vállalat. A tulajdonosok milyennek látják a céget kifejlett, piacérett állapotában. Ennek a jelentőségét nem lehet túlhangsúlyozni: hiányában a csapat hamar irányvesztetté és demotiválttá válhat. Sajnos a cégeknél ritka holló a megfogalmazott jövőkép. Ha mégis van, az esetek többségében hétpecsétes titokként zárják el a munkatársak elől, mintha az Aranybulla egyetlen fennmaradt példánya lenne.

    Ennek a dokumentumnak – a jövőképnek – mindennapi gyakorlati funkciója van a szervezetben. Lévén, hogy egy vonzó és átfogó képben kifejezi: hol is lesz a cég 3-5 év múlva, vagy még később. Mire lehetnek büszkék a ma alkotói? Ezért elengedhetetlen, hogy ismerjék és azonosuljanak a benne foglaltakkal.

    A jövőképből könnyen levezethető: mi számít kívánatos viselkedésnek a cégnél, és mi az, ami nem engedhető meg. Ezek a normák alkotják a szervezeti kultúrát, a játékszabályokat, melyeket mindenkinek be kell tartania. Egy kosárlabda-mérkőzésen megengedhetetlen, hogy valaki a futball szabályai szerint játsszon.

    Azzal, hogy valamit egyszer elmond a vezető a kollégáknak, még korántsem tette azt közös tudássá. Ha a munkatársakra van bízva, hogy adják tovább a közös tudnivalókat, hamar torzulhat az alapüzenet, sérülhetnek a követelmények. Ha az a cél, hogy világos, egyértelmű elvárások mentén folyjék a munka cégben, írásba kell foglalni és kifüggeszteni egy mindenki által látható felületen, és időről időre meggyőződni róla: a csapat el is olvasta azokat: „Szervezeti kultúránk legfontosabb pontjai, ahogy mi végezzük a munkánkat!” Csak így tartható kézben, hogy ne vezessen nagyobb problémához, ha valaki átlépi a határokat.

  • Szembe kell nézni a problémákkal, nem a szőnyeg alá söpörni

    Remélhetőleg vezetőként nem sok időt kell a munkatársak közötti személyes konfliktusok elsimításával tölteni, de váratlan nehézségek bármikor adódhatnak és az emberek között is támadhatnak időnként nézeteltérések. A csapat tagjai rengeteg időt töltenek együtt, elvileg sem lehet kizárni, hogy ne kerüljön sor ütközésekre. A tulajdonosé a felelősség, hogy ilyen pillanatokban a lehető leggyorsabban a legkedvezőbb megoldásokkal záruljanak a nehéz helyzetek.

    Itt mutatkozik meg a vezetés egyik legfontosabb eszköze: az elszámoltathatóság. Ezt a kifejezést sokáig (elég szerencsétlen módon) kisajátította a politika: „legyenek elszámoltatva a hatalomból épp kikerültek”. Pedig a kifejezés ennél lényegesen többet foglal magába. Vezetők és beosztott munkatársak vállalják: milyen célok érdekében milyen tevékenységeket fognak folytatni, és ha letérnek a maguk által kitűzött útjukról, állnak a kérdések elé: mi az eltérés magyarázata, indoka. Fontos, hogy az adódó helyzetek gyors választ kapjanak. Cégvezetőként, tulajdonosként a problémák eszkalációjának a megakadályozása az első számú érdek. A kollégák a vezetőtől várják el, hogy világossá tegye: mit tart egy-egy helyzetben az értékrendjét tükröző, a legcélravezetőbb, a cég érdekeit hosszútávon szolgáló megoldásnak.

    A megoldatlan konfliktusok hosszú ideig mérgezhetik a légkört egy munkahelyen. Ezen túl kihathatnak a munkahelyi teljesítményekre, és esetenként a teljes cég életét megkeseríthetik, komoly üzleti veszteségekhez vezethetnek. Ha két kolléga egymással harcol, hogyan lesznek képesek csapatban dolgozni? Ellentéteiket képesek lesznek varázsütésre elfelejteni, ha a közös cél úgy kívánja?

    Belátható, hogy elsőrendű érdek fűződik az egészséges munkahelyi légkör megteremtéséhez és fönntartásához. Gondos kiválasztással, megfelelő képzéssel, az elvárások pontos megfogalmazásával és közvetítésével megelőzhetőek a nagy munkahelyi „balhék”.

    Sikeresnek lenni, vagy azzá válni - folyamatos változást jelent a szervezet számára annak igényével, hogy időben kell reagálni az új kihívásokra. Az ilyen élő szervezetek vezetése nagyfokú flexibilitást, reális szemléletet, a szükséges hálózat megteremtésének képességét igényli. Ebben az egyik legfontosabb vezetői technika a csoportokkal való közös munka, a csoportokban való tevékenység hatékony irányítása.

    A csoportkarakter szerepek kezelése (angol kifejezéssel a „Teamrole Management”) az egyik legjobban hasznosítható eszköz ebben. Ez egy szemléletmód, praktikus megvilágítása az emberi tényezőknek, amelyek a csapatmunkát befolyásolják. Értelmezhetővé, bemutathatóvá teszi a személyes interakciókat. Ezen túl lehetőséget nyújt a karakterbeli eltérések és ezek egymást kölcsönösen kiegészítő jellegének a felismeréséhez és az ezzel való bánásmódhoz. Segítségével egészen más dimenzióban érzékelhetőek és értelmezhetőek a felmerülő ütközések a kollégák között. Ez a módszer eredeti és hatékony interpretálása a csoporttörténéseknek és a csoporton belüli kapcsolatok mélyebb és fejlesztőbb jellegű megközelítésének. Meghatározott érvényesség mellett bizonyos előrejelzéseket is megenged a csoport sikerességével összefüggésben.

    A teamrole menedzsment az a modell, amely pozitív kihívást közvetít: hogyan használhatják a csoport tagjai a legeredményesebben a saját és munkatársaik kapacitásait a szervezet közös céljainak elérése érdekében.

    Eszik Zoltán
    ML coach
  • Follow hrportal_hu on Twitter